کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان

این فایل در قالب ورد با 180 صفحه خلاصه ای از کتاب استیفن پی رابینز با موضوع رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان می باشد

کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان


خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان



مولف كتاب : استیفن پی . رابینز







فصل 1 : تعارض و مذاكره           



فصل 2 : رفتار سازمانی در سطح جهانی       



فصل 3 : مبانی رفتار فرد      



فصل 4 : مفاهیم اصلی انگیزش     



فصل 5 : انگیزش از مفاهیم تا كاربرد      



فصل 6 : تصمیم گیری فردی        



فصل 7 : مبانی رفتار گروه         



فصل 8 : شناخت تیم       



فصل 9 : ارتباطات       



فصل 10 : رهبری        



فصل 11 : قدرت و سیاست          



فصل 12 : پیش درآمدی بر رفتار سازمانی



فصل 13 : ساختار سازمانی         



فصل 14 : تكنولوژی و طرح ریزی شغل        



فصل 15 : ارزیابی عملكرد و سیستم پاداش



فصل 16 : فرهنگ سازمانی    



فصل 17 : تغییر و بهبود سازمانی     



























فصل 1 : تعارض و مذاكره          







فنون بیان و مذاکره در حل مشکلات و مسائل سازمانها



مذاکره



مذاکره(به انگلیسی: Negotiation) گفتگویی میان دو یا چند فرد یا گروه است که با هدف دستیابی به یک درک مشترک، رفع نقاط اختلاف، یا رسیدن به منفعتی در نتیجهٔ آن گفتگو، ایجاد توافق در خصوص دوره‌های اقدام، چانه زنی برای منفعت گروهی یا جمعی، یا حصول نتیجه‌ای رضایتبخش برای منفعت تمامی افراد یا گروه‌های درگیر در فرایند مذاکره، انجام می‌شود.
مذاکره فرایندی است که در آن هر طرف درگیر در مذاکرات می‌کوشد تا منفعتی برای خودش در پایان مذاکرات بدست آورد. مذاکره با هدف دستیابی به مصالحه انجام می‌شود. مذاکره در تجارت، سازمان‌های غیرانتفاعی، ادارات دولتی، رویه‌های قضائی و میان ملت‌ها و در شرایطی از زندگی فردی مانند ازدواج، طلاق، بچه دار شدن و یا زندگی روزمره اتفاق می‌افتد. مطالعه این موضوع "نظریه مذاکره" نامیده می‌شود. مذاکره کنندگان حرفه‌ای اغلب در این زمینه تخصص دارند مانند مذاکره کنندگان اتحادیه‌ای، مذاکره کنندگان تملک‌های اهرمی، مذاکره کنندگان صلح، مذاکره کنندگان مخاصمات، یا هر کس دیگری که تحت عناوینی مانند دیپلماسی، قانونگذار یا کارگزار کار می‌کند.



استراتژی‌های مذاکره



مذاکره می‌تواند دامنهٔ وسیعی از اشکال، از یک مذاکره کننده آموزش دیده از سوی یک سازمان خاص یا یک منصب در تشکیلات رسمی تا یک مذاکره غیررسمی میان دوستان را شامل شود. مذاکره می‌تواند در مقابل میانجیگری برای حل و فصل اختلافات قرار بگیرد یعنی حالتی که در آن یک طرف سوم بی طرف به هر دو طرف بحث گوش می‌دهد و مساعدت می‌کند تا توافقی میان طرفین ایجاد شود. این مفهوم هم چنین می‌تواند با "داوری" مقایسه شود که مشابه یک رویهٔ قضائی است. در داوری، هر دو طرف در خصوص صحت ادعاهایشان دست به استدلال و استنتاج می‌زنند. این مذاکره هم چنین گاهی مذاکره چانه زنی سخت یا چانه زنی بر سر مواضع نامیده می‌شود. نظریه پردازان مذاکره غالباً میان دو گونه مذاکره تمایز قائل شده‌اند. نظریه پردازان مختلف از عناوین مختلفی برای این دو گونهٔ عام مذاکره استفاده کرده و به راه‌های مختلف میان آنها تمایز گذارده‌اند.



مذاکره یک هنر است، مقاله زیر دربرگیرنده نکاتی است که استفاد از آنها، شما را قادر می سازد تا در مذاکرات به بهترین شکل از حقوق حقه خود بهره مند شوید. 1 . هر چیزی قابل مذاکره است، قیمت، زمان، شرایط و ... . قیمت نوشته شده روی یک کالا (تایپ شده، دستنویس، چاپ شده و هولوگرام)، قطعی نیست. مهمترین نکته برای مذاکره، خواستن است. هر آنچه را که می خواهید، باید آنرا مطرح کنید. نباید از شنیدن پاسخ منفی یا طرد شدن بترسید. مذاکره شبیه به بازی شطرنج است، هر حرکتی را انجام می دهید تا به نتیجه برسید، ممکن بعضی حرکتها بی نتیجه باشند.



2 . هدف مذاکره رسیدن به توافق برد-برد است، توافقی که هر دو طرف از آن راضی و خشنود باشند. هر نوع توافقی غیر از این، منافع بلند مدت طرفین را در بر نخواهد داشت.



3 . قدرت، ابزار اصلی در مذاکره است. هر یک از طرفین برای مذاکره از ابزارهای قدرت خود استفاده می کنند. مثلا، ابزار قدرت فروشنده کالا این است که "کالای ارزانتر و بهتر از بقیه به شما می فروشد". ابزار قدرت خریدار "پول نقد است که با آن می تواند از محل دیگری خرید کند." به طور دقیق تر، درک شخص مقابل از قدرت شما، تعیین کننده است. مثال واقعی آن، در جنگ جهانی دوم اتفاق افتاد، در رویارویی ارتش ژاپن با انگلیس در سنگاپور، فرمانده ارتش 2000 نفری ژاپن، در مذاکرات قبل از جنگ، وانمود کرد که 100 هزار نیرو در اختیار دارد و فرمانده ارتش 50 هزار نفری انگلیس نیز این موضوع را باور کرد و تسلیم ارتش ژاپن شد. در واقع سربازان ارتش ژاپن 2 هزار نفر بودند. درک اشتباه فرمانده انگلیسی از تعداد سربازان ژاپنی، او را مجبور به تسلیم کرد.



4 . اشکال مختلف ابزار قدرت در مذاکره عبارتند از:



الف) شناسایی نیاز طرف مقابل و مطرح کردن توانایی شما در برآورده کردن آن،



ب) مطرح کردن تفاوت کالا یا خدمات شما با دیگران،



ج) نشان دادن اختیار یا عدم اختیار شما در تصمیم گیری، (بسته به نوع مذاکره، هر کدام از آنها کارایی دارند. مثلا فروشنده کالا می تواند بگوید: "من فروشنده هستم و اجازه تخفیف دادن را ندارم.")



د) تمایل و آمادگی شما برای ترک مذاکره، (مثلا وقتی خریداران لوازم منزل به خانه شما می آیند و قیمتی بسیار پایین را پیشنهاد می دهند، شما سریعا بگویید: " بیشتر که فکر می کنم، قصد فروش آنها را ندارم." با این حرکت آنها پیشنهاد قیمت بالاتری را به شما می دهند. )



ه) اصرار شما در به پایان رساندن مذاکره نیز می تواند ابزار قدرت باشد. (مثال: فرمانده ارتش ژاپن که می خواست مذاکره را با حمله و خونریزی پیش ببرد، این موضوع ابزار قدرت او بود.)



و) دانستن چیزی یا دانشی خاص، ابزار قدرت است. مخصوصا اگر منطبق با نیاز طرف مذاکره کننده باشد. مثلا دانش تعمیرکاران خودروهای لوکس و گران، ابزار قدرت آنها در مذاکره برای اجرت تعمیر است.



ز) توانایی و اختیار یکی از طرفین به تشویق یا تنبیه، از هر نوع، ابزار قدرت او می باشد.



ح) تعداد نفرات هر یک از طرفین مذاکره کننده، یکی از ابزار های قدرت است.



ت) مذاکره در محل کار یکی از طرفین.



ی) نیاز طرف مقابل به تایید، می تواند ابزار قدرتی برای طرف دیگر باشد.



مذاکره توزیعی



مذاکره توزیعی نیز گاهی مذاکره چانه زنی سخت یا چانه زنی بر سر مواضع نامیده می‌شود. این نوع مذاکره نزدیک به مذاکره بر سر شیوهٔ چانه زنی در بازار است. در مذاکره توزیعی، هر طرف اغلب یک موضع شدید را اتخاذ می‌کند و می داند که طرف دیگر آن را نخواهد پذیرفت و سپس ترکیبی از حیله و نیرنگ و سیاست خطر پذیری (یا بازی با آتش برای کسب امتیاز) را در پیش می‌گیرند تا پیش از آنکه به نتیجه و توافقی برسند، کمترین امتیاز ممکن را به حریف واگذار کنند. درک مذاکره کنندگان توزیعی از مذاکره توزیع میزان مشخص و ثابتی از ارزش است. واژهٔ توزیعی به این مساله اشاره دارد که میزان مشخصی از چیزها میان افراد درگیر توزیع و تقسیم شده است. گاهی به این گونه از مذاکره توزیع "توزیع پای"(Fixed Pie) هم گفته می‌شود. تنها میزانی از این چیز در اطراف وجود دارد اما نسبتی که توزیع می‌شود متغیر است. مذاکره توزیعی هم چنین گاهی برد- باخت نیز نامیده می‌شود چرا که این درک وجود دارد که نتیجهٔ برد یک نفر در شکست نفر دیگر است. یک مذاکره توزیعی شامل افرادی است که هرگز پیشیهٔ تعاملی قبلی با یکدیگر نداشته‌اند و هم چنین احتمال اندکی نیز وجود دارد که آنها در آینده نیز چنین تعاملی داشته باشند. مثال سادهٔ روزمره این امر خریدن یک ماشین یا یک خانه است.



مذاکرهٔ یکپارچه یا منسجم



مذاکره یکپارچه یا منجسم گاهی مذاکره اصولی شده یا مبتنی بر منفعت نیز نامیده می‌شود. این نوع مذاکره مجموعه‌ای از تکنیک هاست که در تلاش است تا کیفیت و احتمال توافق مورد مذاکره را از طریق ارائه جایگزینی برای تکنیکهای مذاکره توزیعی سنتی، بالا ببرد. در حالی که مذاکره توزیعی می‌پندارد که یک میزان ثابتی از ارزش‌ها وجود دارد که میان طرفین تقسیم شود، مذاکره منجسم غالباً می‌کوشد تا ارزشی را در دوره مذاکره ایجاد کند. (وسعت دادن پای) این نوع مذاکره بجای تاکید بر مواضع آغازین مستبدانه و دلبخواه گروه‌ها بر منافع حیاتی و مهم آنها تمرکز می‌کند، و به مذاکره به مثابه یک مسئله مشترک می‌نگرد تا یک مبارزه شخصی، و هم چنین بر وفاداری به هدف و اصرار بر آن تاکید دارد و معیارها به عنوان مبنائی برای توافق قرار می‌دهد. واژه یکپارچه یا منسجم نیز به همکاری اشاره دارد. مذاکره منسجم غالباً مستلزم درجه بالاتری از اعتماد و ایجاد یک رابطه است. این مفهوم هم چنین دربردارنده راهکارهای حل مساله خلاقانه است که با هدف دستیابی به یک منفعت دوطرفه ایجاد شده است. این نوع مذاکره هم چنین مذاکره برد-برد نیز نامیده می‌شود. شماری از رهیافت‌های متفاوت برای مذاکره منسجم در طیف‌های مختلفی از کتب و برنامه‌ها مورد آموزش قرار گرفته‌اند



تاکتیک‌های مذاکره



راههای متعددی برای دسته بندی کردن عناصر اساسی مذاکره وجود دارد. یک دیدگاه در خصوص مذاکره دربردارنده سه عنصر اصلی است: فرایند، رفتار و مفاد. فرایند به این مسئله اشاره دارد که مذاکره کنندگان چطور در خصوص متن مذاکره، طرفین مذاکره، تاکتیک‌های مورد استفاده توسط گروه‌ها و توالی و مراحلی که در آن همه این موارد وجود دارد، مذاکره خواهند کرد. رفتار رابطه میان این گروه‌ها، ارتباطات میان آنها و نیز شیوه‌ای که آنها اتخاذ می‌کنند، بستگی دارد. مفاد آنچه که گروه‌ها بر سر آن مذاکره می‌کنند، دستورالعمل، موضوعات (مواضع و به بیان بهتر منافع) گزینه‌ها، و توافقی که در پایان حاصل خواهد شد، را در بردارد. دیدگاه دیگری از مذاکره چهار عنصر را بر می شمارد: استراتژی، فرایند، ابزارها و تاکتیک‌ها. استراتژی در بردارندهٔ اهداف عالی است- نوعاً مانند ارتباط و نتیجه نهائی. فرایندها و ابزارها شامل اقداماتی است که می‌تواند دنبال شود، نقش هائی که هر دو طرف برای ایفای آن اماده شده‌اند و نیز مذاکره با دیگر طرفین. تاکتیک‌ها شامل اظهارنظرهای جزئی تر و روشن تر و اقدامات و واکنش‌ها به بیانیه‌ها و اقدامات دیگران است. برخی به این لیست از عناصر، ترغیب و نفوذ را نیز اضافه می‌کنند با این فرض که این دو مورد بخش حیاتی و کلیدی از موفقیت در مذاکرات در دنیای مدرن امروز است و از این رو نباید حذف شود. رقیب یا دوست؟ دو رهیافت کاملاً متفاوت برای مذاکره مستلزم تاکتیک‌های متفاوتی است در رهیافت توزیعی هر مذاکره کننده برای بخش ممکن بزرگتری از پای می‌جنگد بنابراین بجاست اگر گروه‌های دیگر را دشمن تصور کنیم تا دوست و بنابراین موضع سخت و پرشدت تری را اتخاذ کنیم. با این وجود، اگر قرار باشد که برای موفقیت این تشکیلات که بهترین وجه تامین کننده نفع طرفین است، تلاشی صورت گیرد، این رهیافت کمتر بجا و مناسب خواهد بود. این امر به این معنی نیست که بوسیله هرگونه طرف و پیشنهاد ما باید نفع خودمان را برای هیچ از دست بدهیم و تسلیم شویم. بلکه یک دیدگاه همکاری جویانه غالباً سهم خود را نیز می‌پردازد. بنابراین آنچه که بدست می‌آید نه به هزینه دیگران بلکه به هزینهٔ خود اوست. === استخدام وکیل مدافع ===یک مذاکره کننده ماهر به عنوان وکیل مدافع یک طرف در مذاکره ایفای نقش می‌کند. وکیل تلاش می‌کند تا پرمنفعت ترین نتیجه ممکن حاصل شود. در این فرایند، مذاکره کننده تلاش می‌کند تا کمترین حد نتیجه که طرف (یا طرفین) مقابل خواهان پذیرش آن است تعیین کند، سپس تقاضاها را متعاقب آن تنظیم کند. یک مذاکره موفق در رهیافت وکالت زمانی است که مذاکره کننده بدون سوق دادن طرف مقابل برای به بن کشیدن همیشگی مذاکره، قادر به حصول به بهترین نتایج ممکنی باشد که گروه خواهان آن است، مگر آنکه بهترین جایگزین ممکن برای توافق مورد مذاکره (BATNA) قابل قبول باشد. مذاکره کنندگان حرفه‌ای از بسیاری از تاکتیک‌ها از هیپنوتیزم گرفته تا یک ارائه روش و واضح از تقاضاها یا مجموعه‌ای پیش شرطها، تا رهیافت‌های حیله گرانه تر مانند روش موسوم به "چیدن گیلاس" ممکن است استفاده کند. (توضیح: چیدن گیلاس به روشی اشاره دارد که فرد با داشتن حجم اندکی از اطلاعات تلاش می‌کند تا موضوعی را به اثبات برساند و این اقدام را در حالی انجام می‌دهد که آگاهانه از نکات دیگر مرتبط با آن موضوع صرف نظر و چشم پوشی می‌کند). تاکتیک‌های ارعاب و کالباس هم می‌تواند نقشی را برای حرکت به سوی نتیجهٔ مذاکره ایفا کند. (رهیافت کالباسی به طور استعاری این معنی است که نباید انتظار داشت که کل یک کالباس را با هم دریافت کنید بلکه راه بهتر آن است که آن را تکه تکه استفاده کنید. بنابراین مطابق با این تکنیک در مذاکره باید با روندی تدریجی و گام به گام به پیش رفت). یک تکنیک مذاکره دیگر آدم خوب/ آدم بد است. این تکنیک زمانی است که یک مذاکره کننده با استفاده از خشم و تهدید مانند یک آدم بد عمل می‌کند. دیگر مذاکره کنندگان نیز از طریق فهیم بودن و درک کردن مانند یک آدم خوب رفتار می‌کنند. آدم خوب، آدم بد را بدلیل همه دشواری‌ها و مشکلات سرزنش می‌کند و در عین حال تلاش می‌کند تا به مسالمت و توافقی از رقیب خود دست یابد. یک مذاکره دیگر تکیه دادن و نجوا کردن است. این مذاکره موقعیت مسلط فیزیکی را در بردارد و از این رو طرف مقابل را می ترساند.



شیوه‌های مذاکره



آر.اج شل، پنج نوع شیوه پاسخ به مذاکره را تعریف کرده است. افراد غالباً می‌توانند حالت‌های مختلفی را با شیوه‌های متفاوت بخود بگیرند، این حالت در طول مذاکره استفاده می‌شود و بسته به متن مذاکره و منافع طرف مقابل دارد. بعلاوه شیوه‌ها می‌تواند در طول زمان تغییر کند.



    آماده سازی و کمک:افرادی که از حل مسائل گروه‌های دیگر لذت می‌برند و روابط فردیشان را حفظ می‌کنند. کمک کنندگان در مورد حالت‌های عاطفی، زبان حرکات بدن، و هم چنین نشانه‌های شفاهی به دیگر گروه‌ها حساس هستند.
    اجتناب:افرادی گه دوست ندارند مذاکره کنند و آن را انجام نمی‌دهند مگر اینکه تضمین شده باشد. در زمان مذاکره، اجتناب کنندگان مایل هستند که موقعیت‌های رویاروئی را به تعویق انداحته یا از آن طفره بروند، با این وجود اقدام آنها دیپلماتیک و اقدامی از سر نزاکت تلقی می‌شود.
    همکاری جویی:افرادی که از مذاکره‌ای که دربردارنده حل مسائل دشوار به شیوه‌های خلاقانه است لذت می‌برند. همکاری خواهان در استفاده از مذاکرات برای درک دغدغه‌ها و منافع طرفهای دیگر خوب عمل می‌کنند. با این وجود آنها می‌توانند مسائلی را از طریق تغییر موقعیت‌های ساده در درون موقعیت‌های بسیار پیچیده تر ایجاد کنند.
    رقابت:افرادی که از مذاکره لذت می‌برند به این دلیل که فرصتی را برای برد ایجاد می‌کند. مذاکره کنندگان رقابتی کشش بسیار قوی برای همه ابعاد مذاکره و بویژه جنبه‌های استراتژیک آن دارند. به دلیل اینکه شیوه آنها می‌تواند بر فرایند چانه زنی مسلط باشد، مذاکره کنندگان رقابتی اغلب اهمیت ارتباط را فراموش می‌کنند.
    مصالحه:افرادی که مشتاق به بستن پیمان هستند از طریق انجام آن چه که برای همه طرف‌های مرتبط در مذاکره برابر و منصفانه است. مصالحه جویان می‌توانند زمانی مفید باشند که یک محدوده زمانی برای پایان دادن به مذاکره وجود داشته باشد، با این وجود مصالحه جویان غالباً بدون هیچگونه الزامی به فرایند مذاکره هجوم برده و بسیار سریع دست به ایجاد آشتی می‌زنند.



گونه‌های مذاکره



سه نوع اصلی مذاکره توسط محققان در پروژهٔ مذاکره هاروارد شناسائی شده است. این سه گونه عبارتند از:چانه زنان نرم، چانه زنان سخت و چانه زنان اصولگرا.



    نرماین افراد مذاکره را به رقابت بسیار نزدیک می‌بینند، بنابراین شیوهٔ ملایمی از چانه زنی را انتخاب می‌کنند. پیشنهادهایی که آنها می‌دهند دربردارنده بهترین منافع آنها نیست، آنها متعهد به تقاضاهای دیگران، اجتناب کننده از رویاروئی هستند و رابطه خوبی را به همتایان مذاکره کننده خود دارند. درک آنها از دیگران دوستی است و هدف آنها توافق است. آنها افراد را از مسائلشان جدا نمی‌کنند، اما در هر دو مورد نرم و ملایم هستند. آنها از مبارزهٔ خواسته‌ها اجتناب می‌کنند و بر توافق پای می فشارند و راهکارهائی ارائه کرده و بسادگی به دیگران اعتماد می‌کنند و دیدگاههایشان را تغییر می‌دهند.
    سختاین افراد از استارتژی‌های مداوم برای نفوذ استفاده می‌کنند و از اصطلاحاتی مانند "این اخرین پیشنهاد من است" و "آن را بگیر یا رهایش کن" بهره می‌گیرند. آنها تهدید می‌کنند، به دیگران بی اعتماد هستند و بر منافع خود پای می‌فشرند و برای مذاکره از ابزار فشار استفاده می‌کنند. آنها دیگران را به مثابه دشمن و رقیب می‌بینند و هدف نهائیشان پیروزی است. بعلاوه، آنها به دنبال یک جواب هستند و بر حصول توافق بر این جواب پای می‌فشرند. آنها آدم‌ها را از اهدافشان جذا نمی‌کنند (مانند نرم) اما آنهادر هر دو مورد افراد درگیر و مسائل سخت گیر هستند.
    اصولگرایانافرادی که از این طریق چانه زنی می‌کنند به دنبال راهکارهای یکپارچه هستند و این کارا را بوسیله تعهد تدریجی به مواضع خاص انجام می‌دهند. آنها بر مسائل به جای اهداف، انگیزه‌ها و نیازهای افراد درگیر تمرکز می‌کنند. آنها مردم را از مسائل جدا می‌کنند و منافع را جستجومی کنند و از لایه‌های پائینی اجتناب کرده و به نتایجی بر اساس استانداردها (که مستقل از خواست افراد است) می‌رسند. آنها بجای قدرت و فشار و نفع خود و یا رویه‌های تصمیم سازی داوری، گزینه هایشان را بر مبنای شاخص‌های روشن استوار می‌سازند. این شاخص‌ها از استانداردهای اخلاقی، اصول انصاف، استانداردهای حرفه‌ای، سنت و غیره برگرفته شده است.



محققینی از پروژهٔ مذاکره هاوروارد پیشنهاد می‌کند که مذاکره کنندگان شماری از جایگزین‌ها برای مسائلی که آنها برای حصول بهترین نتایج با آنها روبرو می‌شوند را جستجو کنند، اما این غالباً درست نیست (زمانی که شما ممکن است با بهره گیری فردی از تاکتیک‌های چانه زنی سخت یا نرم روبرو شوید).



مذاکره با نیت بد



زمانی که یک طرف وانمود می‌کند که مذاکره می‌کند، اما بطور پنهانی هیچ قصدی برای مصالحه نداشته باشد، آن طرف با نیت و بدی در حال مذاکره است. نیت بد مفهومی است در تئوری مذاکره که بوسیله آن گروه‌ها وانمود می‌کند که برای رسیدن به حل و فصل اختلاف در حال استدلال کردن هستند اما هیچ قصدی برای انجام این کار ندارند، برای مثال یک حزب سیاسی ممکن است وانمود کند که مذاکره می‌کند اما هیچ قصدی برای مصالحه برای مقاصد سیاسی ندارد.



مدل نیت بد ذاتی در روابط بین‌الملل و روانشناسی سیاسی



نیت بد در علم سیاست و روانشناسی سیاسی به استراتژی‌های مذاکره اشاره دارد که در آن هچ قصد واقعی برای حصول توافق یا مدلی از پردازش اطلاعات وجود ندارد. "مدل نیت بد ذاتی" در پردازش اطلاعات یک تئوری در روانشناسی سیاسی است که برای اولین بار توسط اول هالستی ارائه شد تا ارتباط میان عقاید جان فاستر دالز و مدل پردازش اطلاعات او را تشریح کند. این یکی از مدل‌ها در خصوص رقابت کنندگان است که به طور گسترده‌ای مورد مطالعه قرار گرفته است. در این مدل اینگونه فرض می‌شود که یک دولت بطور کینه توزانه‌ای متخاصم و دشمن به شمار می‌رود و نشانه‌های متضاد با این استدلال نیز همگی نادیده گرفته شده‌اند. این نشانه‌ها همگی به عنوان یک اقدام تبلیغاتی و نشانه‌ای از ضعف تلقی شده و نادیده گرفته شده‌اند. نمونه‌های آن موضعجان فاستر دالسدر خصوص اتحاد شوروی یا موضع حماس در قبال دولت اسرائیل است.



احساس در مذاکرات



احساسات نقش مهمی را در فراینده مذاکرات ایفا می‌کنند، گرچه تنها در سالهای اخیر است که نتایج چنین مسئله‌ای مورد مطالعه قرار گرفته است. احساسات این ظرفیت را دارند که یک نقش مثبت یا منفی را در روند مذاکره ایفا کنند. در طول مذاکرات، تصمیم در مورد اینکه آیا استراحتی در نظر گرفته شود یا نه بر عهدهٔ شاخص‌ها و عوامل مرتبط با احساس است. احساسات منفی می‌تواند عامل تشدید و حتی رفتار غیرعقلائی شود و می‌تواند باعث شعله ور شدن ستیز شود و مذاکره را به بن بست بکشاند اما هم چنین می‌تواند ابزاری برای دستیابی به امتیاز باشد. از سوی دیگر احساسات مثبت اغلب می‌تواند دستیابی به یک توافق و کمک به حداکثر سازی نفع مشترک را تسهیل کند، اما می‌تواند هم چنین عاملی ابزاری در حصول یک امتیاز به شمار آید. احساسات مثبت و منفی می‌تواند بطور استراتژیک بروز داده شود تا بر نتایج تاثیرگذار باشد و می‌تواند نقش متفاوتی را در میان مرزهای فرهنگی برجای گذارد.



تاثیرگذاری بر معلول



حالت‌ها و تمایلات بر مراحل مختلف فرایند مذاکره تاثیرگذار است: کدام استراتژی قرار است مورد استفاده قرار گیرد؟ کدام استراتژی واقعاً انتخاب شده است، روشی که دیگر گروه‌ها و مقاصد و نیت‌های آنان درک و تحلیل می‌شود،. میزان تمایل آنها برای حصول توافق و نتایج نهائی مذاکره. اثربخشی مثبت (PA) و منفی (NA) یک یا چند جنبه از جوانب مذاکره کردن می‌تواند نتایج بسیار متفاوتی به دنبال داشته باشد.



تاثیرات مثبت در مذاکره



حتی پیش از آنکه مذاکره آغاز شود، کسانی که در حالت خوبی قرار دارند اطمینان بیشتری داشته و تمایل بیشتری به برنامه ریزی برای استفاده از استراتژی‌های همکاری جویانه دارند. در طول مذاکره، مذاکره کنندگانی که در حالت خوبی قرار دارند تمایل دارند تا از تعامل لذت بیشتری ببرند و رفتار کمتر ستیزه جویانه‌ای نشان می‌دهند و از تاکتیک‌های تهاجمی کمترو استراژی‌های همکاری جویانه نیز استفاده می‌کنند. این امر در عوض احتمال اینکه گروه‌ها به اهداف ابزاری و عقلائی خود دست یابند و توانائی برای یافتن نتایج منسجمتر و یکپارچه تر را بیشتر می‌کند. در واقع، در مقایسه با مذاکره کنندگان با اثربخشی خنثی یا منفی، مذاکره کنندگان با اثربخشی مثبت به توافقات بیشتری دست می‌یابند و تمایل بیشتری دارند که آن توافقات را محترم بشمارند. آن دسته از نتایج پرمنفعت تر نیز در نتیجه فرایندهای تصمیم سازی بهتر مانند تفکر منعطف، حل خلاقانه مسئله، توجه به خواست‌ها و تمایلات دیگران و ریسک کردن و اعتماد بیشتر بدست می‌آید. تاثیرات مثبت پس از مذاکره نیز نتایج منفعت امیزی را به همراه دارد. این تاثیرات رضایت از نتایج بدست آمده را افزایش می‌دهد و بر خواست و تمایل افراد برای تعاملات آتی تاثیرگذار است. اثربخشی مثبتی که با دستیابی به یک توافق برانگیخته می‌شود، روابط دوتائی را تسهیل می‌کند و همین امر منجر به تعهد موثری می‌شود که مراحل بعدی تعاملات را رقم می‌زند. اثربخشی مثبت زیان‌های خاص خودش را نیز دارد: این امر درک از مفهوم عملکرد خود را تحریف می‌کند، به گونه‌ای که عملکرد نسبتاً بهتر از آنچه که واقعاً صورت گرفته ارزیابی و قضاوت می‌شود. از این رو، مطالعات در خصوص خود گزارش دهی در مورد نتایج به دست آمده می‌تواند جانبدارانه بوده یا بیطرفانه نباشد.



تاثیر منفی در مذاکره



تاثیر منفی پیامدهای زیانبار در مراحل مختلف فرایند مذاکره است. گرچه احساسات منفی مختلف بر نتایج مذاکره تاثیر می‌گذارند، اما بیشترین نتیجه‌ای که تاکنون مورد مطالعه قرار گرفته خشم است. مذاکره کنندگان خشمگین قصد دارند تا از استراتژی‌های رقابتی تر استفاده کنند و کمتر همکاری کنند، حتی پیش از آغاز مذاکره. این استراتژی‌های رقابتی مرتباط با نتایج مشترک کاهش یافته مرتبط است. در طول مذاکرات، خشم از طریق کم کردن میزان اعتماد در فرایند گسست ایجاد می‌کند و قضاوت طرفین مذاکره را تیره و تار می‌سازد و میزان تمرکز و توجه طرفین را محدود ساخته و هدف‌های اساسی آنها را از دستیابی به توافق به تلافی کردن اقدامات طرف دیگر تغییر می‌دهد. مذاکره کنندگان خشمگین توجه کمتری به منافع رقیب خود دارند و کمتر در قضاوت در خصوص منافع آنها دقت می‌کنند و از این رو به منفعت کمتری نیز دست پیدا می‌کنند. بعلاوه، بدلیل اینکه خشم مذاکره کنندگان را در ترجیحات خود خودمحورتر می‌سازد، احتمال اینکه آنها پیشنهادات پرسود را رد کنند، بیشتر می‌شود. رقبایی که واقعاً خشمگین می‌شوند (یا گریه می‌کنند یا کنترل خود را از دست می‌دهند) احتمال خطای بالاتری دارند: اطمینان حاصل کنید که آنها طرف شما هستند. خشم هم چنین به دستیابی به اهداف مذاکره کمکی نخواهد کرد و احتمال دستیابی به منافع مشترک را نیز اندک می‌سازد و هم چنین به ارتقای منفعت‌های شخصی نیز کمکی نخواهد کرد و درعین حال مذاکره کنندگان خشمگین در اثبات ادعای خود نیز موفقیتی حاصل نخواهند کرد. بعلاوه، احساسات منفی منجر به پذیرش راهکارهائی می‌شود که کارامدی و بهره مندی مثبتی ندارد اما در عوض پیامدهای منفی به بار می‌آورد. با این وجود، ابراز احساسات منفی در طول مذاکره گاه می‌تواند مثبت و سودمند هم باشد: یک خشمی که به گونه‌ای قاعده مند طرح می‌شود می‌تواند راه موثری برای نشان دادن تعهد و وفاداری و نیاز یک طرف به توافق باشد. بعلاوه، گرچه اثربخشی منفی احتمال دستیابی به منفعت را در امور تعاملی کم می‌کند، اما نسبت به اثربخشی مثبت در امور و مسائل توزیعی مانند صفر و یک، بهتر و مناسب تر است. سیدنر در آثار خود پیرامون انگیختگی منفی و White Noise (صدائی که شامل فرکانس‌های متفاوت با شدت‌های یکسان است)، از طریق مشاهداتی در مورد کم ارزش دانستن گویندگانی از دیگر گروههای قومی، نشانه هائی بر وجود یک مکانیسم انگیختگی منفی یافت. مذاکره می‌تواند در عوض ازطریق مخفی کردن تخاصمات در خصوص یک گروه قومی یا جنسیتی تاثیر منفی داشته باشد.



شرایط تاثیرگذاری احساس در مذاکرات



تحقیقات نشان می‌دهد که احساسات مذاکره کنندگان الزاماً بر فرایند مذاکره تاثیرگذار نیست. البراسین و دیگران پیشنهاد کرده‌اند که دو شرط برای تاثیر احساسات وجود دارد که هر دو مرتبط با توانائی (حضور موانع شناختی و محیطی) و انگیزه است.



    برسمیت شناختن تاثیر: که مستلزم انگیزهٔ بالا و توانائی بالا یا هر دو است.
    تصمیم و اراده بر اینکه تاثیر برای قضاوت مرتبط و مهم است: این مسئله مستلزم وجود حد پائینی از انگیزه، توانائی یا هر دو است



بر طبق این مدل، انتظار می‌رود که احساسات تنها زمانی بر مذاکرات تاثیر بگذارد که یکی بالا و دیگری پائین است. زمانی که هر دوی توانائی‌ها و انگیزه پائین هستند، این تاثیر را نمی‌توان مورد شناسائی قرار داد و زمانی که هر دو بالا هستند گرچه این تاثیر ار می‌تواند شناسائی کرد اما غیرمرتبط با قضاوت بشمار می‌رود. یک پیامد احتمالی این مدل آن است که مثلاً تاثیر مثبتی که اثربخشی مثبت بر مذاکرات دارد تنها زمانی دیده شود که یا انگیزه یا توانائی پائین هستند.



تاثیر احساسات طرفین

اغلب مطالعات روی احساسات در مذاکره بر تاثیر احساسات خود مذاکره کنندگان بر فرایند تاکید دارند. با این وجود، آنچه که گروههای دیگر احساس می‌کنند همانقدر که احساسات گروه چه در سطح گروهی و چه در سطح فردی بر فرایندها تاثیرگذار است، نیز می‌تواند مهم و تاثیر گذار باشد.. زمانی که بحث از مذاکرات است، اعتماد در گروه‌های دیگر یک شرط مهم برای احساسات و تاثیرگذاری آن است و قابلیت رویت آن تاثیر آن را افزایش می هد. احساسات در فرایندهای مذاکره از طریق ارسال سیگنالهائی با این مضامین مشارکت دارد: اینکه یک نفر چه احساسی دارد و چطور فکر می‌کند و از اینرو می‌توان از درگیر شدن گروه دیگر در رفتارهای ویران کننده جلوگیری کرد و هم چنین نشان دهد که چه گام هائی در مرحله بعد باید برداشته شود. اثربخشی مثبت نشان می‌دهد که باید همین راه را حفظ کرد در حالیکه اثربخشی منفی نشان می‌دهد که تنظیمات رفتاری یا ذهنی مورد نیاز است. احساسات طرفین می‌تواند دو تاثیر مهم و عمده بر روی احساسات مذاکره کنندگان و رفتار آنها داشته باشد: تقلیدی، دو جانبه و مکمل مثلاً ناامیدی و غم می‌تواند به دلسوزی و ترحم و یا همکاری بیشتر بینجامد.[ در مطالعه‌ای توسط بات و دیگران در سال ۲۰۰۵ که یک مذاکره چند مرحله‌ای واقعی را شبیه سازی کرد، اغلب افراد به احساسات طرفشان به شیوه‌ای متقابل واکنش نشان می‌دادند تا به شیوهٔ مکمل. اینگونه دریافت شده که احساسات خاص تاثیرات متفاوتی را نیز بر روی احساسات رقبا و نیز استراتژی هائی که برگز









Dویژگی رهبر فره مند



    اعتماد به نفس
    دیدگاه بلند و اعتماد راسخ به آن دیدگاه
    رفتار خارق العاده
    عاملان تغییر



تحقیق در زمینه رهبران فرهمند نشان می دهد كه پیروان رهبران فرهمند به خود اعتماد داشته ،در كارهای خود تجربه های ارزشمند كسب كرده و اعتراف می نمودند كه همواره مورد حمایت رهبران خود هستند،



ساعتهای زیاد كار می كنند و عماكرد بهتری دارنداحساس رضایتمندی بیشتری نیز دارند البته باید در این زمینه تحقیقات بیشتری انجام شود .



آیا رهبری مؤثر است !



برخی از شیوه های رهبری (صرفه نظر از شرایط و موقعیت ها )اثر بخش خواهد بود



تحقیقات نشان می دهد در برخی شرایط هیچ نوع رفتار رهبری نمی تواند اهمیت داشته باشد.



گاهی اوقات برخی افراد و متغیرهای  سازمانی به عنوان جایگزین هایی وارد صحنه می شوند و اثرات رهبری را بی اثر می سازندمانند (تجربه  -آموزش-تخصص حرفه ایی)



رهبر برای اثر بخش بودن باید بتواند نظم یا ساختار به گروه یا سازمان ارائه كندو ابهام كاری را كاهش دهد.



در كارهای تكراری یعنی كارهایی كه به صورت فطری روشن و تكراری و بطور باطنی كارگر را راضی نگه می داردنیاز به رهبر نیست.



رهبری یك متغیر مستقل است پس می تواند بر رضایت شغلی اثر بگذارد.



رهبری فرهمند نیز مدینه فاضله نیست بلكه این نوع رهبری در یك بحران می تواند مفید باشدولی پس از بحران و برگشت اوضاع به حالت عادی نمی تواند اثر بخش باشد.



نكات كاربردی برای مدیران



همانطور كه در كل فصل دیده شد اگر به صورتی دقیق به دو واژه كار و مردم توجه كنیم در بیشتر تحقیقات به نوعی از این دو واژه استفاده شده است



در تحقیقات فیدلر: بعد كار- در تحقیقات اوهایو: ابتكار عمل- در تئوری مسیر-هدف: فرماندهی-در پژوهش دانشگاه میشیگان:تولیدگراو بلیك و موتون آنرا توجه به تولید نامیدند



بعد انسانی این تئوری ها هم نامهای متفاوت به خود گرفت:مراعات حال دیگران-حمایتی-كارمندگرا



آنچه مهم است آنكه رفتار رهبر از همین دو بعد مورد توجه قرار گرفته و پژوهشگران درمورد اینكه آیا این دو بعد



می تواند روی یك طیف قرار گیرد اختلاف نظر دارند







دستاوردهای این فصل



ویژگی شخصیتی نمی تواند تضمین كند كه كاركنان وزیر دستان عملكرد بهتری داشته باشند.یعنی بعد شخصیت به تنهایی نمی تواند موفقیت رهبری را پیش بینی كند.



درتحقیقات دانشگاه میشیگان ،اوهایو و شبكه مدیریت نمی توان بازدهی یا تولید كارمند را پیش بینی كردو نمی توان



گفت كه اگر رهبر یا مدیری طرفدار كار باشد تا چه اندازه می تواند موجب رضایت شغلی ،تولیدو بازدهی كاركنان شود.



الگوی فیدلر در محیط محدود وكنترل شده انجام شد می تواند این تئوری را تأیید كندولی تحقیقات میدانی نمی تواند



این دیدگاه را تأیید كند.







الگوی مسیر- هدف چارچوبی را ارائه می كند كه می توان بدان وسیله اثر بخشی رهبری را پیش بینی كردموفقیت رهبر به این بستگی دارد كه با توجه به محیط و شرایط زیر دستان سبك خود را تغییر دهد







در الگوی مشاركتی ابهامات زیادی وجود داردولی بزرگترین نقش آن این بوده كه توانسته متغیرهای اقتضایی را معرفی كند به گونه ای كه قبل از انتخاب شیوه رهبری باید به آنها توجه كرد







فصل 11 : قدرت و سیاست







تعریف قدرت:



عبارتست از توان بالقوه ای که الف دارد تا بر رفتار ب اثر گذاشته و او را وادار به انجام کاری کند بطوریکه اگر غیر از این (وادار کردن) بود ب چنین کاری را لزوما انجام نمی داد.



سه نکته از تعریف قدرت:



    توان بالقوه ایست که الزاما نباید بالفعل شود.
    نوعی وابستگی است.
    ب در رفتار خود نوعی اختیار یا آزادی عمل دارد.







مقایسه رهبری با قدرت:



مهمترین وجه مشترک: از نظر رهبر قدرت وسیله ای برای تامین هدفهاست.



تفاوتهای عمده:



    در مفهوم واژه رهبری، بین رهبر و هدف رهبری باید سازگاری و تجانس وجود داشته باشد ولی مفهوم واژه قدرت تنها دارای عامل وابستگی است و سازگاری با هدف الزامی نیست.
    در رهبری اعمال قدرت از بالا به سمت پایین متمایل بوده و بر زیردستان اعمال نفوذ می شود و رهبران نمی توانند در جهت بالا و در سطح افقی اعمال نفوذ نمایند ولی در رابطه با قدرت این وضع صادق نیست.
    دامنه تحقیقات در مورد رهبری بیشتر متمرکز بر شیوه رهبری است ولی دامنه تحقیقات در قدرت وسیعتر بوده و بیشتر بر تاکتیکهای سازگاری تاکید می شود که دامنه آن به ورای فرد کشیده می شود.



پایگاههای قدرت:



دو پژوهشگر به نامهای فرنچ و ریون برای نخستین بار پنج پایگاه قدرت را به شرح ذیل تعیین کردند:



    قدرت مبتنی بر زور: این قدرت بر پایه ترس و وحشت قرار دارد و فرد ب به علت صدمه ندیدن مطابق خواسته فرد الف رفتار می کند.
    قدرت مبتنی بر پاداش: نقطه مقابل قدرت مبتنی بر زور است و فرد ب به علت مزایا و منافع مطابق خواست فرد الف رفتار می کند.
    قدرت قانونی: قدرت قانونی (مشروع) را شخص در سایه پست یا مقام سازمانی بدست می آورد که شامل قدرت مبتنی بر زور و قدرت مبتنی بر پاداش نیز می باشد و از آنجا که قدرت قانونی دربرگیرنده نظر موافق اعضای سازمان نیز هست از دو قدرت قبلی گسترده تر است.
    قدرت مبتنی بر تخصص: با توجه به حرکت دنیا به سمت تکنولوژیهای برتر و تخصصی تر شدن بیشتر کارها، سازمانها برای رسیدن به هدفهای خود به متخصصان وابسته تر می شوند.
    قدرت مرجع: پایگاه این قدرت به وسیله شخصی معین می شود که منابع آرمان گرایانه و یا ویژگیهای شخصی منحصز به فرد دارد. در این نوع قدرت که قدرت الگویی نیز نامیده می شود قدرت الف از آنجا ناشی می شود که ب او را می ستاید و آرزویش این است که مانند او شود. (توجیه هزینه های زیاد تبلیغات با استفاده از شخصیتهای خاص)



وابستگی : کلید درك قدرت:



مهمترین جنبه قدرت این است که قدرت تابعی از وابستگی است و برای درک قدرت وابستگی نقش اساسی دارد.



اصل کلی: هر قدر وابستگی ب به الف بیشتر باشد الف قدرت بیشتری بر ب دارد. با توجه به این اصل می توان ادعا کرد که وابستگی با منابع مختلف عرضه رابطه معکوس دارد.



عواملی که موجب وابستگی می شوند؟



اگر منابعی را که فرد کنترل می کند مهم و کمیاب  باشند وابستگی افزایش می یابد.



(مهم: یعنی چیزهایی را که فرد بر آنها کنترل دارد مهم باشند مثل توانایی بازاریابی مناسب در جهت حل عدم اطمینان یک شرکت تولیدی برای فروش محصولاتش.



منابع کمیاب: مثل داشتن اطلاعات مهم در یک سازمان و ... )



ائتلاف :  قدرت در گروه



هنگامیکه فرد در بدست آوردن پایگاه قدرت شخصی با مشکل مواجه می شود ائتلاف با دو یا چند نفر از افراد خارج باعث ادغام منابع این افراد با یکدیگر و در نتیجه افزایش قدرت آنها می شود.در این خصوص می توان از اتحادیه های مختلف در زمینه های گوناگون نام برد.



نکات: در سازمانها ائتلاف، باعث بزرگی سازمان می شود و در صورت لزوم ائتلاف، سازمان در پی جلب حمایتهای قانونی بر می آید تا هدفهایش تامین شود. در یک سازمان اگر وابستگی بین واحدها افزایش یابد، فعالیت های بیشتری برای تشکیل ائتلافها صورت می گیرد. همچنین اگر وضع به گونه ای باشد که کارها در یک سازمان به حالت استاندارد یا تکراری درآید و عرضه نیروی کارآمد بیش از تقاضا باشد می توان انتظار داشت که این شرایط موجب رونق اتحادیه ها (نوعی از ائتلاف) شود.



سیاست : قدرت در عمل



داشتن منبع قدرت باعث افزایش اعمال نفوذ و تحصیل مزایای بیشتر و یا ارتقاء به مقامات بالاتر می شود. زمانیکه اعضای سازمان به قدرت خود جامه عمل بپوشانند گفته می شود سیاستمدار شده اند و آنانکه از مهارتهای سیاسی خوبی برخوردار باشند از پایگاههای قدرت خود به شیوه ای موثر استفاده می کنند.



تعریف رفتار سیاسی:



رفتار سیاسی در سازمان آن دسته از فعالیتهایی است که به عنوان بخشی از نقش رسمی در یک سازمان ضرورت ندارند. ولی در امر توزیع مزایا و کاستیهای درون سازمانی اعمال نفوذ کرده یا درصدد اعمال نفوذ بر می آیند.



این تعریف دربرگیرنده کوششهایی است که به هنگام تصمیم گیری بر اهداف، ملاکها و فرایندها اثر گذاشته و شامل رفتارهی مختلف سیاسی ازجمله ندادن اطلاعات اساسی به تصمیم گیرندگان، شایعه پراکنی، لاابالی گری، پارتی بازی، نشت اطلاعات محرمانه و ... می شود.



اهمیت دیدگاه سیاسی:



اکثر سازمانها دارای منابع محدود هستند و تخصیص منابع محدود نیز نیاز به تفسیر و تعبیر دارد و همین موضوع موجب پیدایش سیاست در سازمان می شود چرا که بیشتر تصمیمات در جوی از ابهام صورت می گیرد. بنابراین کسی که از دیدگاه سیاسی به سازمان نگاه کند می تواند بسیاری از رفتارهای غیر منطقی را درک نماید. مثلا چرا سازمانها پیروزیهای خود را بزرگ کرده و ناکامیهای خود را پنهان نگه می دارند و یا در اعداد و ارقام دست برده تا وجهه بهتری از خود نمایش دهند.



عواملی که در رفتار سیاسی نقش دارند:



    ویژگیهای فردی: در سطح فردی پژوهشگران ویژگیهایی نظیر خودکامگی، سرمایه گذاری سازمانی، امید زیاد به موفقیت و ... را با رفتار سیاسی در ارتباط می دانند و در کل اگر فرد نیاز شدید به قدرت، آزادی عمل، امنیت یا مفام اداری داشته باشد کوشش زیادی می کند تا رفتار سیاسی در پیش بگیرد.
    عوامل سازمانی: شواهد و مدارک نشان می دهد که برخی از شرایط و فرهنگهای مشخص سازمانی موجب بروز و تقویت رفتارهای سیاسی خاص می شوند. بطور مثال کاهش منابع سازمان، نبودن اعتماد، ابهام در نقش، نامشخص بودن سیستم ارزیابی عملکردها و تصمیم گیریهای دموکراتیک فرصتهایی را فراهم می آورند تا افراد رفتارهای سیاسی بروز دهند.



تسخیر احساسات:



تعریف: فرایندی که فرد می کوشد به وسیله آن احساساتی را که دیگران نسبت به وی دارند کنترل کند.



شیوه های تسخیر احساسات:



بیشتر این شیوه ها حول رفتارهایی است که شخص به صورت گفتاری ابراز می کند:



    وصف خویش: کوشش در برشماردن ویژگیهای شخصی مثل توانایی ها، عقاید و ...
    تایید نظر: جلب نظر موافق دیگری با تایید دیدگه و نظر او
    توجیه: موجه جلوه دادن رویدادی که احتمالا موجب نگرانی شده است.
    عذرخواهی: پذیرفتن مسئولیت رویدادی نامطلوب و در همان زمان تقاضای بخشش نمودن
    ادعا کردن یا خود را ستودن: تحسین صفات دیگران با هدف واکنش متقابل و مثبت آنها
    مورد لطف و عنایت قرار دادن: جلب نظر موافق دیگری با انجام یک کار خوب یا جالب برای او







اثربخشی شیوه های تسخیر احساسات:



در این خصوص تحقیقات زیادی صورت نگرفته و معمولا کاربرد شیوه های مزبور محدود به فرایند مصاحبه و استخدام می باشد و مشخص شده است که به کار بردن این شیوه ها از طرف داوطلبان باعث جلب نظر مصاحبه کنندگان می شود.



اصول اخلاقی و رفتار سیاسی:



اگر چه در رفتارهای سیاسی نمی توان به صورت دقیق مشخص کرد چه نوع کاری اخلاقی و کدام یک غیراخلاقی است ولی نکاتی در این زمینه وجود دارد که می تواند تا حدودی نوع آن را مشخص کند، از جمله درخت تصمیم گیری ذیل با سه پرسش در رابطه با منافع شخصی و هدفهای سازمانی که براساس آن می توان اخلاقی یا غیراخلاقی بودن یک رفتار یا اقدام سیاسی را تعیین کرد.







نکات کابردی برای مدیران:



یک مدیر برای آنکه کارها مطابق خواسته او انجام شود باید صاحب قدرت باشد و برای افزایش قدرت خود باید وابستگی افراد به خودش را زیاد کند. ضمنا باید بداند که قدرت مسیر دو طرفه است و دیگران به ویژه زیردستان نیز می کوشند تا مقامات بالاتر را به خود وابسته نمایند. در نتیجه همواره یک مبارزه دائمی وجود خواهد داشت.همجنین یک مدیر اثر بخش، ماهیت سیاسی سازمان را پذیرفته و با ارزیابی رفتار دیگران در یک چارچوب سیاسی نوع رفتار آنان را پیش بینی کرده و با استفاده از این اطلاعات استراتژیهای سیاسی که منافع شخصی و واحد مربوطه را تامین خواهد کرد تدوین و تنظیم می نماید.







فصل 12: تعارض







وجود یا عدم وجود تعارض به نوع پنداشت و ادراک ما بستگی دارد.اگر هیچ کس از وجود تعارض اطلاعی نداشته باشد در این صورت در این مورد اتفاق نظر است که پدیده ای به نام تعارض وجود ندارد.



وجوه مشترک همه تعاریف واژه تعارض عبارتند از:مخافت،تضاد،سد یا مانع ،و دیگر وجود دو یا چند گروه که دارای تضاد هدف یا منابع باشند(منابع محدود است و کمیاب بودنش سدی بر سر راه رفتار قرار می دهد)



اختلاف در تعریفها حول محور نیت و اینکه تعارض فقط در مرحله عمل بوجود می آید می چرخد به این معنی که عمل سد یا مانع باید بصورت آگاهانه انجام شود یا بصورت اتفاقی نیز رخ می دهد.و اینکه برای وجود تعارض باید نشانه هایی از کشمکش یا زد و خرد علنی به چشم بخورد..



تعریف تعارض:فرایندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله الف انجام می گیرد تا تلاشهای ب را خنثی کند،البته از طریق سد کردن راه او،که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف خود مستاصل می شود،یا این که الف بدان وسیله بر میزان منافع خود می افزاید.



ما فرض را بر آگاهانه بودن(عملی همراه با قصد و نیت) تعارض و پنهان و یا آشکار بودن  تعارض گذاشتیم



سیر تکاملی اندیشه تعارض:



سه دیدگاه درباره تعارض وجود دارد:دیدگاه سنتی،دیدگاه روابط انسانی،دیدگاه تعملی



    دیدگاه سنتی:فرض بر بد بودن تعارض است،زیرا بار منفی دارد و مترادف واژه هایی چون سرکشی،تمرد،تخریب و بی منطقی است.طبق این تعریف تعارض زیانبار و موجب تخریب گروه است و باید از آن اجتناب کرد.این دیدگاه علت تعارض را نبود ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد و نیز کوتاهی کردن مدیران از خواسته های کارکنان می داند.و تنها راه مقابله با تعارض اصلاح عوامل بوجود آورنده تعارض است.
    دیدگاه روابط انسانی:این گروه وجود تعارض در گروه را یک امر طبیعی می دانند.عقیده دارند از بین بردن تعارض غیر ممکن است و مواردی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و موجب بهبود عملکرد می گردد.
    دیدگاه تعامل:این گروه به این علت پدیده تعارض را مورد تایید قرار می دهند که یک گروه هماهنگ،آرام و بی دغدغه مستعد بازگشت به فطرت انسانی و تنبلی،سستی و از دست دادن احساس است و در برابر پدیده های تغییر،تحول و نوآوری بدون واکنش می گردد.به نظر آنها وجود حفظ سطحی از تعارض ضرروری است.



تعارض سازنده و مخرب:



تعارض سازنده:تعارضی که هدف گروه را تقویت می کند و عملکرد آن را بهبود می بخشد.



تعارض ویرانگر:تعارضهایی که مانع از عملکرد خوب گروه می شود



وجه تمایز این دو به روشنی مشخص نیست.ممکن است یک تعارض برای دو گروه(یا در یک گروه در زمان دیگری) اثرات مختلفی به بار آورد.ملاک یا شاخص اصلی همانا عملکرد گروه است.واژه سازندگی با توجه به اثری که بر گروه دارد(نه بر یک شخص خاص) تعریف می شود.



فرایند تعارض: تعارض از چهار مرحله تشکیل شده:مخالفتهای بلقوه،بروز،رفتار،نتایج





مخالفتهای بلقوه : نخستین مرحله وجود شرایطی است

برچسب ها : کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان , رفتار سازمانی پیشرفته، تكنولوژی و طرح ریزی شغل، تصمیم گیری فردی، مبانی رفتار فرد در سازمان، فرد، رفتار فرد در سازمان، مدیریت رفتار انسان در سازمان، مدیریت رفتار، اداراک و توانایی فرد، رضایت شغلی، رفتار و نگرش فرد، یادگیری، شرطی سازی عامل، یادگیری اجتماعی،تعارض، مذاکره، Conflict، تعارض و مذاکره در سازمان، مدیریت تعارض، مدیریت مذاکره، مبانی رفتار سا

دانلود پژوهش , دانلود مقاله , دانلود تحقیق , دانلود پروژه

فروشگاه برترین فایل ها

صفحه اصلی پروژه ناب

کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان

این فایل در قالب ورد با 180 صفحه خلاصه ای از کتاب استیفن پی رابینز با موضوع رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان می باشد

کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان


خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان



مولف كتاب : استیفن پی . رابینز







فصل 1 : تعارض و مذاكره           



فصل 2 : رفتار سازمانی در سطح جهانی       



فصل 3 : مبانی رفتار فرد      



فصل 4 : مفاهیم اصلی انگیزش     



فصل 5 : انگیزش از مفاهیم تا كاربرد      



فصل 6 : تصمیم گیری فردی        



فصل 7 : مبانی رفتار گروه         



فصل 8 : شناخت تیم       



فصل 9 : ارتباطات       



فصل 10 : رهبری        



فصل 11 : قدرت و سیاست          



فصل 12 : پیش درآمدی بر رفتار سازمانی



فصل 13 : ساختار سازمانی         



فصل 14 : تكنولوژی و طرح ریزی شغل        



فصل 15 : ارزیابی عملكرد و سیستم پاداش



فصل 16 : فرهنگ سازمانی    



فصل 17 : تغییر و بهبود سازمانی     



























فصل 1 : تعارض و مذاكره          







فنون بیان و مذاکره در حل مشکلات و مسائل سازمانها



مذاکره



مذاکره(به انگلیسی: Negotiation) گفتگویی میان دو یا چند فرد یا گروه است که با هدف دستیابی به یک درک مشترک، رفع نقاط اختلاف، یا رسیدن به منفعتی در نتیجهٔ آن گفتگو، ایجاد توافق در خصوص دوره‌های اقدام، چانه زنی برای منفعت گروهی یا جمعی، یا حصول نتیجه‌ای رضایتبخش برای منفعت تمامی افراد یا گروه‌های درگیر در فرایند مذاکره، انجام می‌شود.
مذاکره فرایندی است که در آن هر طرف درگیر در مذاکرات می‌کوشد تا منفعتی برای خودش در پایان مذاکرات بدست آورد. مذاکره با هدف دستیابی به مصالحه انجام می‌شود. مذاکره در تجارت، سازمان‌های غیرانتفاعی، ادارات دولتی، رویه‌های قضائی و میان ملت‌ها و در شرایطی از زندگی فردی مانند ازدواج، طلاق، بچه دار شدن و یا زندگی روزمره اتفاق می‌افتد. مطالعه این موضوع "نظریه مذاکره" نامیده می‌شود. مذاکره کنندگان حرفه‌ای اغلب در این زمینه تخصص دارند مانند مذاکره کنندگان اتحادیه‌ای، مذاکره کنندگان تملک‌های اهرمی، مذاکره کنندگان صلح، مذاکره کنندگان مخاصمات، یا هر کس دیگری که تحت عناوینی مانند دیپلماسی، قانونگذار یا کارگزار کار می‌کند.



استراتژی‌های مذاکره



مذاکره می‌تواند دامنهٔ وسیعی از اشکال، از یک مذاکره کننده آموزش دیده از سوی یک سازمان خاص یا یک منصب در تشکیلات رسمی تا یک مذاکره غیررسمی میان دوستان را شامل شود. مذاکره می‌تواند در مقابل میانجیگری برای حل و فصل اختلافات قرار بگیرد یعنی حالتی که در آن یک طرف سوم بی طرف به هر دو طرف بحث گوش می‌دهد و مساعدت می‌کند تا توافقی میان طرفین ایجاد شود. این مفهوم هم چنین می‌تواند با "داوری" مقایسه شود که مشابه یک رویهٔ قضائی است. در داوری، هر دو طرف در خصوص صحت ادعاهایشان دست به استدلال و استنتاج می‌زنند. این مذاکره هم چنین گاهی مذاکره چانه زنی سخت یا چانه زنی بر سر مواضع نامیده می‌شود. نظریه پردازان مذاکره غالباً میان دو گونه مذاکره تمایز قائل شده‌اند. نظریه پردازان مختلف از عناوین مختلفی برای این دو گونهٔ عام مذاکره استفاده کرده و به راه‌های مختلف میان آنها تمایز گذارده‌اند.



مذاکره یک هنر است، مقاله زیر دربرگیرنده نکاتی است که استفاد از آنها، شما را قادر می سازد تا در مذاکرات به بهترین شکل از حقوق حقه خود بهره مند شوید. 1 . هر چیزی قابل مذاکره است، قیمت، زمان، شرایط و ... . قیمت نوشته شده روی یک کالا (تایپ شده، دستنویس، چاپ شده و هولوگرام)، قطعی نیست. مهمترین نکته برای مذاکره، خواستن است. هر آنچه را که می خواهید، باید آنرا مطرح کنید. نباید از شنیدن پاسخ منفی یا طرد شدن بترسید. مذاکره شبیه به بازی شطرنج است، هر حرکتی را انجام می دهید تا به نتیجه برسید، ممکن بعضی حرکتها بی نتیجه باشند.



2 . هدف مذاکره رسیدن به توافق برد-برد است، توافقی که هر دو طرف از آن راضی و خشنود باشند. هر نوع توافقی غیر از این، منافع بلند مدت طرفین را در بر نخواهد داشت.



3 . قدرت، ابزار اصلی در مذاکره است. هر یک از طرفین برای مذاکره از ابزارهای قدرت خود استفاده می کنند. مثلا، ابزار قدرت فروشنده کالا این است که "کالای ارزانتر و بهتر از بقیه به شما می فروشد". ابزار قدرت خریدار "پول نقد است که با آن می تواند از محل دیگری خرید کند." به طور دقیق تر، درک شخص مقابل از قدرت شما، تعیین کننده است. مثال واقعی آن، در جنگ جهانی دوم اتفاق افتاد، در رویارویی ارتش ژاپن با انگلیس در سنگاپور، فرمانده ارتش 2000 نفری ژاپن، در مذاکرات قبل از جنگ، وانمود کرد که 100 هزار نیرو در اختیار دارد و فرمانده ارتش 50 هزار نفری انگلیس نیز این موضوع را باور کرد و تسلیم ارتش ژاپن شد. در واقع سربازان ارتش ژاپن 2 هزار نفر بودند. درک اشتباه فرمانده انگلیسی از تعداد سربازان ژاپنی، او را مجبور به تسلیم کرد.



4 . اشکال مختلف ابزار قدرت در مذاکره عبارتند از:



الف) شناسایی نیاز طرف مقابل و مطرح کردن توانایی شما در برآورده کردن آن،



ب) مطرح کردن تفاوت کالا یا خدمات شما با دیگران،



ج) نشان دادن اختیار یا عدم اختیار شما در تصمیم گیری، (بسته به نوع مذاکره، هر کدام از آنها کارایی دارند. مثلا فروشنده کالا می تواند بگوید: "من فروشنده هستم و اجازه تخفیف دادن را ندارم.")



د) تمایل و آمادگی شما برای ترک مذاکره، (مثلا وقتی خریداران لوازم منزل به خانه شما می آیند و قیمتی بسیار پایین را پیشنهاد می دهند، شما سریعا بگویید: " بیشتر که فکر می کنم، قصد فروش آنها را ندارم." با این حرکت آنها پیشنهاد قیمت بالاتری را به شما می دهند. )



ه) اصرار شما در به پایان رساندن مذاکره نیز می تواند ابزار قدرت باشد. (مثال: فرمانده ارتش ژاپن که می خواست مذاکره را با حمله و خونریزی پیش ببرد، این موضوع ابزار قدرت او بود.)



و) دانستن چیزی یا دانشی خاص، ابزار قدرت است. مخصوصا اگر منطبق با نیاز طرف مذاکره کننده باشد. مثلا دانش تعمیرکاران خودروهای لوکس و گران، ابزار قدرت آنها در مذاکره برای اجرت تعمیر است.



ز) توانایی و اختیار یکی از طرفین به تشویق یا تنبیه، از هر نوع، ابزار قدرت او می باشد.



ح) تعداد نفرات هر یک از طرفین مذاکره کننده، یکی از ابزار های قدرت است.



ت) مذاکره در محل کار یکی از طرفین.



ی) نیاز طرف مقابل به تایید، می تواند ابزار قدرتی برای طرف دیگر باشد.



مذاکره توزیعی



مذاکره توزیعی نیز گاهی مذاکره چانه زنی سخت یا چانه زنی بر سر مواضع نامیده می‌شود. این نوع مذاکره نزدیک به مذاکره بر سر شیوهٔ چانه زنی در بازار است. در مذاکره توزیعی، هر طرف اغلب یک موضع شدید را اتخاذ می‌کند و می داند که طرف دیگر آن را نخواهد پذیرفت و سپس ترکیبی از حیله و نیرنگ و سیاست خطر پذیری (یا بازی با آتش برای کسب امتیاز) را در پیش می‌گیرند تا پیش از آنکه به نتیجه و توافقی برسند، کمترین امتیاز ممکن را به حریف واگذار کنند. درک مذاکره کنندگان توزیعی از مذاکره توزیع میزان مشخص و ثابتی از ارزش است. واژهٔ توزیعی به این مساله اشاره دارد که میزان مشخصی از چیزها میان افراد درگیر توزیع و تقسیم شده است. گاهی به این گونه از مذاکره توزیع "توزیع پای"(Fixed Pie) هم گفته می‌شود. تنها میزانی از این چیز در اطراف وجود دارد اما نسبتی که توزیع می‌شود متغیر است. مذاکره توزیعی هم چنین گاهی برد- باخت نیز نامیده می‌شود چرا که این درک وجود دارد که نتیجهٔ برد یک نفر در شکست نفر دیگر است. یک مذاکره توزیعی شامل افرادی است که هرگز پیشیهٔ تعاملی قبلی با یکدیگر نداشته‌اند و هم چنین احتمال اندکی نیز وجود دارد که آنها در آینده نیز چنین تعاملی داشته باشند. مثال سادهٔ روزمره این امر خریدن یک ماشین یا یک خانه است.



مذاکرهٔ یکپارچه یا منسجم



مذاکره یکپارچه یا منجسم گاهی مذاکره اصولی شده یا مبتنی بر منفعت نیز نامیده می‌شود. این نوع مذاکره مجموعه‌ای از تکنیک هاست که در تلاش است تا کیفیت و احتمال توافق مورد مذاکره را از طریق ارائه جایگزینی برای تکنیکهای مذاکره توزیعی سنتی، بالا ببرد. در حالی که مذاکره توزیعی می‌پندارد که یک میزان ثابتی از ارزش‌ها وجود دارد که میان طرفین تقسیم شود، مذاکره منجسم غالباً می‌کوشد تا ارزشی را در دوره مذاکره ایجاد کند. (وسعت دادن پای) این نوع مذاکره بجای تاکید بر مواضع آغازین مستبدانه و دلبخواه گروه‌ها بر منافع حیاتی و مهم آنها تمرکز می‌کند، و به مذاکره به مثابه یک مسئله مشترک می‌نگرد تا یک مبارزه شخصی، و هم چنین بر وفاداری به هدف و اصرار بر آن تاکید دارد و معیارها به عنوان مبنائی برای توافق قرار می‌دهد. واژه یکپارچه یا منسجم نیز به همکاری اشاره دارد. مذاکره منسجم غالباً مستلزم درجه بالاتری از اعتماد و ایجاد یک رابطه است. این مفهوم هم چنین دربردارنده راهکارهای حل مساله خلاقانه است که با هدف دستیابی به یک منفعت دوطرفه ایجاد شده است. این نوع مذاکره هم چنین مذاکره برد-برد نیز نامیده می‌شود. شماری از رهیافت‌های متفاوت برای مذاکره منسجم در طیف‌های مختلفی از کتب و برنامه‌ها مورد آموزش قرار گرفته‌اند



تاکتیک‌های مذاکره



راههای متعددی برای دسته بندی کردن عناصر اساسی مذاکره وجود دارد. یک دیدگاه در خصوص مذاکره دربردارنده سه عنصر اصلی است: فرایند، رفتار و مفاد. فرایند به این مسئله اشاره دارد که مذاکره کنندگان چطور در خصوص متن مذاکره، طرفین مذاکره، تاکتیک‌های مورد استفاده توسط گروه‌ها و توالی و مراحلی که در آن همه این موارد وجود دارد، مذاکره خواهند کرد. رفتار رابطه میان این گروه‌ها، ارتباطات میان آنها و نیز شیوه‌ای که آنها اتخاذ می‌کنند، بستگی دارد. مفاد آنچه که گروه‌ها بر سر آن مذاکره می‌کنند، دستورالعمل، موضوعات (مواضع و به بیان بهتر منافع) گزینه‌ها، و توافقی که در پایان حاصل خواهد شد، را در بردارد. دیدگاه دیگری از مذاکره چهار عنصر را بر می شمارد: استراتژی، فرایند، ابزارها و تاکتیک‌ها. استراتژی در بردارندهٔ اهداف عالی است- نوعاً مانند ارتباط و نتیجه نهائی. فرایندها و ابزارها شامل اقداماتی است که می‌تواند دنبال شود، نقش هائی که هر دو طرف برای ایفای آن اماده شده‌اند و نیز مذاکره با دیگر طرفین. تاکتیک‌ها شامل اظهارنظرهای جزئی تر و روشن تر و اقدامات و واکنش‌ها به بیانیه‌ها و اقدامات دیگران است. برخی به این لیست از عناصر، ترغیب و نفوذ را نیز اضافه می‌کنند با این فرض که این دو مورد بخش حیاتی و کلیدی از موفقیت در مذاکرات در دنیای مدرن امروز است و از این رو نباید حذف شود. رقیب یا دوست؟ دو رهیافت کاملاً متفاوت برای مذاکره مستلزم تاکتیک‌های متفاوتی است در رهیافت توزیعی هر مذاکره کننده برای بخش ممکن بزرگتری از پای می‌جنگد بنابراین بجاست اگر گروه‌های دیگر را دشمن تصور کنیم تا دوست و بنابراین موضع سخت و پرشدت تری را اتخاذ کنیم. با این وجود، اگر قرار باشد که برای موفقیت این تشکیلات که بهترین وجه تامین کننده نفع طرفین است، تلاشی صورت گیرد، این رهیافت کمتر بجا و مناسب خواهد بود. این امر به این معنی نیست که بوسیله هرگونه طرف و پیشنهاد ما باید نفع خودمان را برای هیچ از دست بدهیم و تسلیم شویم. بلکه یک دیدگاه همکاری جویانه غالباً سهم خود را نیز می‌پردازد. بنابراین آنچه که بدست می‌آید نه به هزینه دیگران بلکه به هزینهٔ خود اوست. === استخدام وکیل مدافع ===یک مذاکره کننده ماهر به عنوان وکیل مدافع یک طرف در مذاکره ایفای نقش می‌کند. وکیل تلاش می‌کند تا پرمنفعت ترین نتیجه ممکن حاصل شود. در این فرایند، مذاکره کننده تلاش می‌کند تا کمترین حد نتیجه که طرف (یا طرفین) مقابل خواهان پذیرش آن است تعیین کند، سپس تقاضاها را متعاقب آن تنظیم کند. یک مذاکره موفق در رهیافت وکالت زمانی است که مذاکره کننده بدون سوق دادن طرف مقابل برای به بن کشیدن همیشگی مذاکره، قادر به حصول به بهترین نتایج ممکنی باشد که گروه خواهان آن است، مگر آنکه بهترین جایگزین ممکن برای توافق مورد مذاکره (BATNA) قابل قبول باشد. مذاکره کنندگان حرفه‌ای از بسیاری از تاکتیک‌ها از هیپنوتیزم گرفته تا یک ارائه روش و واضح از تقاضاها یا مجموعه‌ای پیش شرطها، تا رهیافت‌های حیله گرانه تر مانند روش موسوم به "چیدن گیلاس" ممکن است استفاده کند. (توضیح: چیدن گیلاس به روشی اشاره دارد که فرد با داشتن حجم اندکی از اطلاعات تلاش می‌کند تا موضوعی را به اثبات برساند و این اقدام را در حالی انجام می‌دهد که آگاهانه از نکات دیگر مرتبط با آن موضوع صرف نظر و چشم پوشی می‌کند). تاکتیک‌های ارعاب و کالباس هم می‌تواند نقشی را برای حرکت به سوی نتیجهٔ مذاکره ایفا کند. (رهیافت کالباسی به طور استعاری این معنی است که نباید انتظار داشت که کل یک کالباس را با هم دریافت کنید بلکه راه بهتر آن است که آن را تکه تکه استفاده کنید. بنابراین مطابق با این تکنیک در مذاکره باید با روندی تدریجی و گام به گام به پیش رفت). یک تکنیک مذاکره دیگر آدم خوب/ آدم بد است. این تکنیک زمانی است که یک مذاکره کننده با استفاده از خشم و تهدید مانند یک آدم بد عمل می‌کند. دیگر مذاکره کنندگان نیز از طریق فهیم بودن و درک کردن مانند یک آدم خوب رفتار می‌کنند. آدم خوب، آدم بد را بدلیل همه دشواری‌ها و مشکلات سرزنش می‌کند و در عین حال تلاش می‌کند تا به مسالمت و توافقی از رقیب خود دست یابد. یک مذاکره دیگر تکیه دادن و نجوا کردن است. این مذاکره موقعیت مسلط فیزیکی را در بردارد و از این رو طرف مقابل را می ترساند.



شیوه‌های مذاکره



آر.اج شل، پنج نوع شیوه پاسخ به مذاکره را تعریف کرده است. افراد غالباً می‌توانند حالت‌های مختلفی را با شیوه‌های متفاوت بخود بگیرند، این حالت در طول مذاکره استفاده می‌شود و بسته به متن مذاکره و منافع طرف مقابل دارد. بعلاوه شیوه‌ها می‌تواند در طول زمان تغییر کند.



    آماده سازی و کمک:افرادی که از حل مسائل گروه‌های دیگر لذت می‌برند و روابط فردیشان را حفظ می‌کنند. کمک کنندگان در مورد حالت‌های عاطفی، زبان حرکات بدن، و هم چنین نشانه‌های شفاهی به دیگر گروه‌ها حساس هستند.
    اجتناب:افرادی گه دوست ندارند مذاکره کنند و آن را انجام نمی‌دهند مگر اینکه تضمین شده باشد. در زمان مذاکره، اجتناب کنندگان مایل هستند که موقعیت‌های رویاروئی را به تعویق انداحته یا از آن طفره بروند، با این وجود اقدام آنها دیپلماتیک و اقدامی از سر نزاکت تلقی می‌شود.
    همکاری جویی:افرادی که از مذاکره‌ای که دربردارنده حل مسائل دشوار به شیوه‌های خلاقانه است لذت می‌برند. همکاری خواهان در استفاده از مذاکرات برای درک دغدغه‌ها و منافع طرفهای دیگر خوب عمل می‌کنند. با این وجود آنها می‌توانند مسائلی را از طریق تغییر موقعیت‌های ساده در درون موقعیت‌های بسیار پیچیده تر ایجاد کنند.
    رقابت:افرادی که از مذاکره لذت می‌برند به این دلیل که فرصتی را برای برد ایجاد می‌کند. مذاکره کنندگان رقابتی کشش بسیار قوی برای همه ابعاد مذاکره و بویژه جنبه‌های استراتژیک آن دارند. به دلیل اینکه شیوه آنها می‌تواند بر فرایند چانه زنی مسلط باشد، مذاکره کنندگان رقابتی اغلب اهمیت ارتباط را فراموش می‌کنند.
    مصالحه:افرادی که مشتاق به بستن پیمان هستند از طریق انجام آن چه که برای همه طرف‌های مرتبط در مذاکره برابر و منصفانه است. مصالحه جویان می‌توانند زمانی مفید باشند که یک محدوده زمانی برای پایان دادن به مذاکره وجود داشته باشد، با این وجود مصالحه جویان غالباً بدون هیچگونه الزامی به فرایند مذاکره هجوم برده و بسیار سریع دست به ایجاد آشتی می‌زنند.



گونه‌های مذاکره



سه نوع اصلی مذاکره توسط محققان در پروژهٔ مذاکره هاروارد شناسائی شده است. این سه گونه عبارتند از:چانه زنان نرم، چانه زنان سخت و چانه زنان اصولگرا.



    نرماین افراد مذاکره را به رقابت بسیار نزدیک می‌بینند، بنابراین شیوهٔ ملایمی از چانه زنی را انتخاب می‌کنند. پیشنهادهایی که آنها می‌دهند دربردارنده بهترین منافع آنها نیست، آنها متعهد به تقاضاهای دیگران، اجتناب کننده از رویاروئی هستند و رابطه خوبی را به همتایان مذاکره کننده خود دارند. درک آنها از دیگران دوستی است و هدف آنها توافق است. آنها افراد را از مسائلشان جدا نمی‌کنند، اما در هر دو مورد نرم و ملایم هستند. آنها از مبارزهٔ خواسته‌ها اجتناب می‌کنند و بر توافق پای می فشارند و راهکارهائی ارائه کرده و بسادگی به دیگران اعتماد می‌کنند و دیدگاههایشان را تغییر می‌دهند.
    سختاین افراد از استارتژی‌های مداوم برای نفوذ استفاده می‌کنند و از اصطلاحاتی مانند "این اخرین پیشنهاد من است" و "آن را بگیر یا رهایش کن" بهره می‌گیرند. آنها تهدید می‌کنند، به دیگران بی اعتماد هستند و بر منافع خود پای می‌فشرند و برای مذاکره از ابزار فشار استفاده می‌کنند. آنها دیگران را به مثابه دشمن و رقیب می‌بینند و هدف نهائیشان پیروزی است. بعلاوه، آنها به دنبال یک جواب هستند و بر حصول توافق بر این جواب پای می‌فشرند. آنها آدم‌ها را از اهدافشان جذا نمی‌کنند (مانند نرم) اما آنهادر هر دو مورد افراد درگیر و مسائل سخت گیر هستند.
    اصولگرایانافرادی که از این طریق چانه زنی می‌کنند به دنبال راهکارهای یکپارچه هستند و این کارا را بوسیله تعهد تدریجی به مواضع خاص انجام می‌دهند. آنها بر مسائل به جای اهداف، انگیزه‌ها و نیازهای افراد درگیر تمرکز می‌کنند. آنها مردم را از مسائل جدا می‌کنند و منافع را جستجومی کنند و از لایه‌های پائینی اجتناب کرده و به نتایجی بر اساس استانداردها (که مستقل از خواست افراد است) می‌رسند. آنها بجای قدرت و فشار و نفع خود و یا رویه‌های تصمیم سازی داوری، گزینه هایشان را بر مبنای شاخص‌های روشن استوار می‌سازند. این شاخص‌ها از استانداردهای اخلاقی، اصول انصاف، استانداردهای حرفه‌ای، سنت و غیره برگرفته شده است.



محققینی از پروژهٔ مذاکره هاوروارد پیشنهاد می‌کند که مذاکره کنندگان شماری از جایگزین‌ها برای مسائلی که آنها برای حصول بهترین نتایج با آنها روبرو می‌شوند را جستجو کنند، اما این غالباً درست نیست (زمانی که شما ممکن است با بهره گیری فردی از تاکتیک‌های چانه زنی سخت یا نرم روبرو شوید).



مذاکره با نیت بد



زمانی که یک طرف وانمود می‌کند که مذاکره می‌کند، اما بطور پنهانی هیچ قصدی برای مصالحه نداشته باشد، آن طرف با نیت و بدی در حال مذاکره است. نیت بد مفهومی است در تئوری مذاکره که بوسیله آن گروه‌ها وانمود می‌کند که برای رسیدن به حل و فصل اختلاف در حال استدلال کردن هستند اما هیچ قصدی برای انجام این کار ندارند، برای مثال یک حزب سیاسی ممکن است وانمود کند که مذاکره می‌کند اما هیچ قصدی برای مصالحه برای مقاصد سیاسی ندارد.



مدل نیت بد ذاتی در روابط بین‌الملل و روانشناسی سیاسی



نیت بد در علم سیاست و روانشناسی سیاسی به استراتژی‌های مذاکره اشاره دارد که در آن هچ قصد واقعی برای حصول توافق یا مدلی از پردازش اطلاعات وجود ندارد. "مدل نیت بد ذاتی" در پردازش اطلاعات یک تئوری در روانشناسی سیاسی است که برای اولین بار توسط اول هالستی ارائه شد تا ارتباط میان عقاید جان فاستر دالز و مدل پردازش اطلاعات او را تشریح کند. این یکی از مدل‌ها در خصوص رقابت کنندگان است که به طور گسترده‌ای مورد مطالعه قرار گرفته است. در این مدل اینگونه فرض می‌شود که یک دولت بطور کینه توزانه‌ای متخاصم و دشمن به شمار می‌رود و نشانه‌های متضاد با این استدلال نیز همگی نادیده گرفته شده‌اند. این نشانه‌ها همگی به عنوان یک اقدام تبلیغاتی و نشانه‌ای از ضعف تلقی شده و نادیده گرفته شده‌اند. نمونه‌های آن موضعجان فاستر دالسدر خصوص اتحاد شوروی یا موضع حماس در قبال دولت اسرائیل است.



احساس در مذاکرات



احساسات نقش مهمی را در فراینده مذاکرات ایفا می‌کنند، گرچه تنها در سالهای اخیر است که نتایج چنین مسئله‌ای مورد مطالعه قرار گرفته است. احساسات این ظرفیت را دارند که یک نقش مثبت یا منفی را در روند مذاکره ایفا کنند. در طول مذاکرات، تصمیم در مورد اینکه آیا استراحتی در نظر گرفته شود یا نه بر عهدهٔ شاخص‌ها و عوامل مرتبط با احساس است. احساسات منفی می‌تواند عامل تشدید و حتی رفتار غیرعقلائی شود و می‌تواند باعث شعله ور شدن ستیز شود و مذاکره را به بن بست بکشاند اما هم چنین می‌تواند ابزاری برای دستیابی به امتیاز باشد. از سوی دیگر احساسات مثبت اغلب می‌تواند دستیابی به یک توافق و کمک به حداکثر سازی نفع مشترک را تسهیل کند، اما می‌تواند هم چنین عاملی ابزاری در حصول یک امتیاز به شمار آید. احساسات مثبت و منفی می‌تواند بطور استراتژیک بروز داده شود تا بر نتایج تاثیرگذار باشد و می‌تواند نقش متفاوتی را در میان مرزهای فرهنگی برجای گذارد.



تاثیرگذاری بر معلول



حالت‌ها و تمایلات بر مراحل مختلف فرایند مذاکره تاثیرگذار است: کدام استراتژی قرار است مورد استفاده قرار گیرد؟ کدام استراتژی واقعاً انتخاب شده است، روشی که دیگر گروه‌ها و مقاصد و نیت‌های آنان درک و تحلیل می‌شود،. میزان تمایل آنها برای حصول توافق و نتایج نهائی مذاکره. اثربخشی مثبت (PA) و منفی (NA) یک یا چند جنبه از جوانب مذاکره کردن می‌تواند نتایج بسیار متفاوتی به دنبال داشته باشد.



تاثیرات مثبت در مذاکره



حتی پیش از آنکه مذاکره آغاز شود، کسانی که در حالت خوبی قرار دارند اطمینان بیشتری داشته و تمایل بیشتری به برنامه ریزی برای استفاده از استراتژی‌های همکاری جویانه دارند. در طول مذاکره، مذاکره کنندگانی که در حالت خوبی قرار دارند تمایل دارند تا از تعامل لذت بیشتری ببرند و رفتار کمتر ستیزه جویانه‌ای نشان می‌دهند و از تاکتیک‌های تهاجمی کمترو استراژی‌های همکاری جویانه نیز استفاده می‌کنند. این امر در عوض احتمال اینکه گروه‌ها به اهداف ابزاری و عقلائی خود دست یابند و توانائی برای یافتن نتایج منسجمتر و یکپارچه تر را بیشتر می‌کند. در واقع، در مقایسه با مذاکره کنندگان با اثربخشی خنثی یا منفی، مذاکره کنندگان با اثربخشی مثبت به توافقات بیشتری دست می‌یابند و تمایل بیشتری دارند که آن توافقات را محترم بشمارند. آن دسته از نتایج پرمنفعت تر نیز در نتیجه فرایندهای تصمیم سازی بهتر مانند تفکر منعطف، حل خلاقانه مسئله، توجه به خواست‌ها و تمایلات دیگران و ریسک کردن و اعتماد بیشتر بدست می‌آید. تاثیرات مثبت پس از مذاکره نیز نتایج منفعت امیزی را به همراه دارد. این تاثیرات رضایت از نتایج بدست آمده را افزایش می‌دهد و بر خواست و تمایل افراد برای تعاملات آتی تاثیرگذار است. اثربخشی مثبتی که با دستیابی به یک توافق برانگیخته می‌شود، روابط دوتائی را تسهیل می‌کند و همین امر منجر به تعهد موثری می‌شود که مراحل بعدی تعاملات را رقم می‌زند. اثربخشی مثبت زیان‌های خاص خودش را نیز دارد: این امر درک از مفهوم عملکرد خود را تحریف می‌کند، به گونه‌ای که عملکرد نسبتاً بهتر از آنچه که واقعاً صورت گرفته ارزیابی و قضاوت می‌شود. از این رو، مطالعات در خصوص خود گزارش دهی در مورد نتایج به دست آمده می‌تواند جانبدارانه بوده یا بیطرفانه نباشد.



تاثیر منفی در مذاکره



تاثیر منفی پیامدهای زیانبار در مراحل مختلف فرایند مذاکره است. گرچه احساسات منفی مختلف بر نتایج مذاکره تاثیر می‌گذارند، اما بیشترین نتیجه‌ای که تاکنون مورد مطالعه قرار گرفته خشم است. مذاکره کنندگان خشمگین قصد دارند تا از استراتژی‌های رقابتی تر استفاده کنند و کمتر همکاری کنند، حتی پیش از آغاز مذاکره. این استراتژی‌های رقابتی مرتباط با نتایج مشترک کاهش یافته مرتبط است. در طول مذاکرات، خشم از طریق کم کردن میزان اعتماد در فرایند گسست ایجاد می‌کند و قضاوت طرفین مذاکره را تیره و تار می‌سازد و میزان تمرکز و توجه طرفین را محدود ساخته و هدف‌های اساسی آنها را از دستیابی به توافق به تلافی کردن اقدامات طرف دیگر تغییر می‌دهد. مذاکره کنندگان خشمگین توجه کمتری به منافع رقیب خود دارند و کمتر در قضاوت در خصوص منافع آنها دقت می‌کنند و از این رو به منفعت کمتری نیز دست پیدا می‌کنند. بعلاوه، بدلیل اینکه خشم مذاکره کنندگان را در ترجیحات خود خودمحورتر می‌سازد، احتمال اینکه آنها پیشنهادات پرسود را رد کنند، بیشتر می‌شود. رقبایی که واقعاً خشمگین می‌شوند (یا گریه می‌کنند یا کنترل خود را از دست می‌دهند) احتمال خطای بالاتری دارند: اطمینان حاصل کنید که آنها طرف شما هستند. خشم هم چنین به دستیابی به اهداف مذاکره کمکی نخواهد کرد و احتمال دستیابی به منافع مشترک را نیز اندک می‌سازد و هم چنین به ارتقای منفعت‌های شخصی نیز کمکی نخواهد کرد و درعین حال مذاکره کنندگان خشمگین در اثبات ادعای خود نیز موفقیتی حاصل نخواهند کرد. بعلاوه، احساسات منفی منجر به پذیرش راهکارهائی می‌شود که کارامدی و بهره مندی مثبتی ندارد اما در عوض پیامدهای منفی به بار می‌آورد. با این وجود، ابراز احساسات منفی در طول مذاکره گاه می‌تواند مثبت و سودمند هم باشد: یک خشمی که به گونه‌ای قاعده مند طرح می‌شود می‌تواند راه موثری برای نشان دادن تعهد و وفاداری و نیاز یک طرف به توافق باشد. بعلاوه، گرچه اثربخشی منفی احتمال دستیابی به منفعت را در امور تعاملی کم می‌کند، اما نسبت به اثربخشی مثبت در امور و مسائل توزیعی مانند صفر و یک، بهتر و مناسب تر است. سیدنر در آثار خود پیرامون انگیختگی منفی و White Noise (صدائی که شامل فرکانس‌های متفاوت با شدت‌های یکسان است)، از طریق مشاهداتی در مورد کم ارزش دانستن گویندگانی از دیگر گروههای قومی، نشانه هائی بر وجود یک مکانیسم انگیختگی منفی یافت. مذاکره می‌تواند در عوض ازطریق مخفی کردن تخاصمات در خصوص یک گروه قومی یا جنسیتی تاثیر منفی داشته باشد.



شرایط تاثیرگذاری احساس در مذاکرات



تحقیقات نشان می‌دهد که احساسات مذاکره کنندگان الزاماً بر فرایند مذاکره تاثیرگذار نیست. البراسین و دیگران پیشنهاد کرده‌اند که دو شرط برای تاثیر احساسات وجود دارد که هر دو مرتبط با توانائی (حضور موانع شناختی و محیطی) و انگیزه است.



    برسمیت شناختن تاثیر: که مستلزم انگیزهٔ بالا و توانائی بالا یا هر دو است.
    تصمیم و اراده بر اینکه تاثیر برای قضاوت مرتبط و مهم است: این مسئله مستلزم وجود حد پائینی از انگیزه، توانائی یا هر دو است



بر طبق این مدل، انتظار می‌رود که احساسات تنها زمانی بر مذاکرات تاثیر بگذارد که یکی بالا و دیگری پائین است. زمانی که هر دوی توانائی‌ها و انگیزه پائین هستند، این تاثیر را نمی‌توان مورد شناسائی قرار داد و زمانی که هر دو بالا هستند گرچه این تاثیر ار می‌تواند شناسائی کرد اما غیرمرتبط با قضاوت بشمار می‌رود. یک پیامد احتمالی این مدل آن است که مثلاً تاثیر مثبتی که اثربخشی مثبت بر مذاکرات دارد تنها زمانی دیده شود که یا انگیزه یا توانائی پائین هستند.



تاثیر احساسات طرفین

اغلب مطالعات روی احساسات در مذاکره بر تاثیر احساسات خود مذاکره کنندگان بر فرایند تاکید دارند. با این وجود، آنچه که گروههای دیگر احساس می‌کنند همانقدر که احساسات گروه چه در سطح گروهی و چه در سطح فردی بر فرایندها تاثیرگذار است، نیز می‌تواند مهم و تاثیر گذار باشد.. زمانی که بحث از مذاکرات است، اعتماد در گروه‌های دیگر یک شرط مهم برای احساسات و تاثیرگذاری آن است و قابلیت رویت آن تاثیر آن را افزایش می هد. احساسات در فرایندهای مذاکره از طریق ارسال سیگنالهائی با این مضامین مشارکت دارد: اینکه یک نفر چه احساسی دارد و چطور فکر می‌کند و از اینرو می‌توان از درگیر شدن گروه دیگر در رفتارهای ویران کننده جلوگیری کرد و هم چنین نشان دهد که چه گام هائی در مرحله بعد باید برداشته شود. اثربخشی مثبت نشان می‌دهد که باید همین راه را حفظ کرد در حالیکه اثربخشی منفی نشان می‌دهد که تنظیمات رفتاری یا ذهنی مورد نیاز است. احساسات طرفین می‌تواند دو تاثیر مهم و عمده بر روی احساسات مذاکره کنندگان و رفتار آنها داشته باشد: تقلیدی، دو جانبه و مکمل مثلاً ناامیدی و غم می‌تواند به دلسوزی و ترحم و یا همکاری بیشتر بینجامد.[ در مطالعه‌ای توسط بات و دیگران در سال ۲۰۰۵ که یک مذاکره چند مرحله‌ای واقعی را شبیه سازی کرد، اغلب افراد به احساسات طرفشان به شیوه‌ای متقابل واکنش نشان می‌دادند تا به شیوهٔ مکمل. اینگونه دریافت شده که احساسات خاص تاثیرات متفاوتی را نیز بر روی احساسات رقبا و نیز استراتژی هائی که برگز









Dویژگی رهبر فره مند



    اعتماد به نفس
    دیدگاه بلند و اعتماد راسخ به آن دیدگاه
    رفتار خارق العاده
    عاملان تغییر



تحقیق در زمینه رهبران فرهمند نشان می دهد كه پیروان رهبران فرهمند به خود اعتماد داشته ،در كارهای خود تجربه های ارزشمند كسب كرده و اعتراف می نمودند كه همواره مورد حمایت رهبران خود هستند،



ساعتهای زیاد كار می كنند و عماكرد بهتری دارنداحساس رضایتمندی بیشتری نیز دارند البته باید در این زمینه تحقیقات بیشتری انجام شود .



آیا رهبری مؤثر است !



برخی از شیوه های رهبری (صرفه نظر از شرایط و موقعیت ها )اثر بخش خواهد بود



تحقیقات نشان می دهد در برخی شرایط هیچ نوع رفتار رهبری نمی تواند اهمیت داشته باشد.



گاهی اوقات برخی افراد و متغیرهای  سازمانی به عنوان جایگزین هایی وارد صحنه می شوند و اثرات رهبری را بی اثر می سازندمانند (تجربه  -آموزش-تخصص حرفه ایی)



رهبر برای اثر بخش بودن باید بتواند نظم یا ساختار به گروه یا سازمان ارائه كندو ابهام كاری را كاهش دهد.



در كارهای تكراری یعنی كارهایی كه به صورت فطری روشن و تكراری و بطور باطنی كارگر را راضی نگه می داردنیاز به رهبر نیست.



رهبری یك متغیر مستقل است پس می تواند بر رضایت شغلی اثر بگذارد.



رهبری فرهمند نیز مدینه فاضله نیست بلكه این نوع رهبری در یك بحران می تواند مفید باشدولی پس از بحران و برگشت اوضاع به حالت عادی نمی تواند اثر بخش باشد.



نكات كاربردی برای مدیران



همانطور كه در كل فصل دیده شد اگر به صورتی دقیق به دو واژه كار و مردم توجه كنیم در بیشتر تحقیقات به نوعی از این دو واژه استفاده شده است



در تحقیقات فیدلر: بعد كار- در تحقیقات اوهایو: ابتكار عمل- در تئوری مسیر-هدف: فرماندهی-در پژوهش دانشگاه میشیگان:تولیدگراو بلیك و موتون آنرا توجه به تولید نامیدند



بعد انسانی این تئوری ها هم نامهای متفاوت به خود گرفت:مراعات حال دیگران-حمایتی-كارمندگرا



آنچه مهم است آنكه رفتار رهبر از همین دو بعد مورد توجه قرار گرفته و پژوهشگران درمورد اینكه آیا این دو بعد



می تواند روی یك طیف قرار گیرد اختلاف نظر دارند







دستاوردهای این فصل



ویژگی شخصیتی نمی تواند تضمین كند كه كاركنان وزیر دستان عملكرد بهتری داشته باشند.یعنی بعد شخصیت به تنهایی نمی تواند موفقیت رهبری را پیش بینی كند.



درتحقیقات دانشگاه میشیگان ،اوهایو و شبكه مدیریت نمی توان بازدهی یا تولید كارمند را پیش بینی كردو نمی توان



گفت كه اگر رهبر یا مدیری طرفدار كار باشد تا چه اندازه می تواند موجب رضایت شغلی ،تولیدو بازدهی كاركنان شود.



الگوی فیدلر در محیط محدود وكنترل شده انجام شد می تواند این تئوری را تأیید كندولی تحقیقات میدانی نمی تواند



این دیدگاه را تأیید كند.







الگوی مسیر- هدف چارچوبی را ارائه می كند كه می توان بدان وسیله اثر بخشی رهبری را پیش بینی كردموفقیت رهبر به این بستگی دارد كه با توجه به محیط و شرایط زیر دستان سبك خود را تغییر دهد







در الگوی مشاركتی ابهامات زیادی وجود داردولی بزرگترین نقش آن این بوده كه توانسته متغیرهای اقتضایی را معرفی كند به گونه ای كه قبل از انتخاب شیوه رهبری باید به آنها توجه كرد







فصل 11 : قدرت و سیاست







تعریف قدرت:



عبارتست از توان بالقوه ای که الف دارد تا بر رفتار ب اثر گذاشته و او را وادار به انجام کاری کند بطوریکه اگر غیر از این (وادار کردن) بود ب چنین کاری را لزوما انجام نمی داد.



سه نکته از تعریف قدرت:



    توان بالقوه ایست که الزاما نباید بالفعل شود.
    نوعی وابستگی است.
    ب در رفتار خود نوعی اختیار یا آزادی عمل دارد.







مقایسه رهبری با قدرت:



مهمترین وجه مشترک: از نظر رهبر قدرت وسیله ای برای تامین هدفهاست.



تفاوتهای عمده:



    در مفهوم واژه رهبری، بین رهبر و هدف رهبری باید سازگاری و تجانس وجود داشته باشد ولی مفهوم واژه قدرت تنها دارای عامل وابستگی است و سازگاری با هدف الزامی نیست.
    در رهبری اعمال قدرت از بالا به سمت پایین متمایل بوده و بر زیردستان اعمال نفوذ می شود و رهبران نمی توانند در جهت بالا و در سطح افقی اعمال نفوذ نمایند ولی در رابطه با قدرت این وضع صادق نیست.
    دامنه تحقیقات در مورد رهبری بیشتر متمرکز بر شیوه رهبری است ولی دامنه تحقیقات در قدرت وسیعتر بوده و بیشتر بر تاکتیکهای سازگاری تاکید می شود که دامنه آن به ورای فرد کشیده می شود.



پایگاههای قدرت:



دو پژوهشگر به نامهای فرنچ و ریون برای نخستین بار پنج پایگاه قدرت را به شرح ذیل تعیین کردند:



    قدرت مبتنی بر زور: این قدرت بر پایه ترس و وحشت قرار دارد و فرد ب به علت صدمه ندیدن مطابق خواسته فرد الف رفتار می کند.
    قدرت مبتنی بر پاداش: نقطه مقابل قدرت مبتنی بر زور است و فرد ب به علت مزایا و منافع مطابق خواست فرد الف رفتار می کند.
    قدرت قانونی: قدرت قانونی (مشروع) را شخص در سایه پست یا مقام سازمانی بدست می آورد که شامل قدرت مبتنی بر زور و قدرت مبتنی بر پاداش نیز می باشد و از آنجا که قدرت قانونی دربرگیرنده نظر موافق اعضای سازمان نیز هست از دو قدرت قبلی گسترده تر است.
    قدرت مبتنی بر تخصص: با توجه به حرکت دنیا به سمت تکنولوژیهای برتر و تخصصی تر شدن بیشتر کارها، سازمانها برای رسیدن به هدفهای خود به متخصصان وابسته تر می شوند.
    قدرت مرجع: پایگاه این قدرت به وسیله شخصی معین می شود که منابع آرمان گرایانه و یا ویژگیهای شخصی منحصز به فرد دارد. در این نوع قدرت که قدرت الگویی نیز نامیده می شود قدرت الف از آنجا ناشی می شود که ب او را می ستاید و آرزویش این است که مانند او شود. (توجیه هزینه های زیاد تبلیغات با استفاده از شخصیتهای خاص)



وابستگی : کلید درك قدرت:



مهمترین جنبه قدرت این است که قدرت تابعی از وابستگی است و برای درک قدرت وابستگی نقش اساسی دارد.



اصل کلی: هر قدر وابستگی ب به الف بیشتر باشد الف قدرت بیشتری بر ب دارد. با توجه به این اصل می توان ادعا کرد که وابستگی با منابع مختلف عرضه رابطه معکوس دارد.



عواملی که موجب وابستگی می شوند؟



اگر منابعی را که فرد کنترل می کند مهم و کمیاب  باشند وابستگی افزایش می یابد.



(مهم: یعنی چیزهایی را که فرد بر آنها کنترل دارد مهم باشند مثل توانایی بازاریابی مناسب در جهت حل عدم اطمینان یک شرکت تولیدی برای فروش محصولاتش.



منابع کمیاب: مثل داشتن اطلاعات مهم در یک سازمان و ... )



ائتلاف :  قدرت در گروه



هنگامیکه فرد در بدست آوردن پایگاه قدرت شخصی با مشکل مواجه می شود ائتلاف با دو یا چند نفر از افراد خارج باعث ادغام منابع این افراد با یکدیگر و در نتیجه افزایش قدرت آنها می شود.در این خصوص می توان از اتحادیه های مختلف در زمینه های گوناگون نام برد.



نکات: در سازمانها ائتلاف، باعث بزرگی سازمان می شود و در صورت لزوم ائتلاف، سازمان در پی جلب حمایتهای قانونی بر می آید تا هدفهایش تامین شود. در یک سازمان اگر وابستگی بین واحدها افزایش یابد، فعالیت های بیشتری برای تشکیل ائتلافها صورت می گیرد. همچنین اگر وضع به گونه ای باشد که کارها در یک سازمان به حالت استاندارد یا تکراری درآید و عرضه نیروی کارآمد بیش از تقاضا باشد می توان انتظار داشت که این شرایط موجب رونق اتحادیه ها (نوعی از ائتلاف) شود.



سیاست : قدرت در عمل



داشتن منبع قدرت باعث افزایش اعمال نفوذ و تحصیل مزایای بیشتر و یا ارتقاء به مقامات بالاتر می شود. زمانیکه اعضای سازمان به قدرت خود جامه عمل بپوشانند گفته می شود سیاستمدار شده اند و آنانکه از مهارتهای سیاسی خوبی برخوردار باشند از پایگاههای قدرت خود به شیوه ای موثر استفاده می کنند.



تعریف رفتار سیاسی:



رفتار سیاسی در سازمان آن دسته از فعالیتهایی است که به عنوان بخشی از نقش رسمی در یک سازمان ضرورت ندارند. ولی در امر توزیع مزایا و کاستیهای درون سازمانی اعمال نفوذ کرده یا درصدد اعمال نفوذ بر می آیند.



این تعریف دربرگیرنده کوششهایی است که به هنگام تصمیم گیری بر اهداف، ملاکها و فرایندها اثر گذاشته و شامل رفتارهی مختلف سیاسی ازجمله ندادن اطلاعات اساسی به تصمیم گیرندگان، شایعه پراکنی، لاابالی گری، پارتی بازی، نشت اطلاعات محرمانه و ... می شود.



اهمیت دیدگاه سیاسی:



اکثر سازمانها دارای منابع محدود هستند و تخصیص منابع محدود نیز نیاز به تفسیر و تعبیر دارد و همین موضوع موجب پیدایش سیاست در سازمان می شود چرا که بیشتر تصمیمات در جوی از ابهام صورت می گیرد. بنابراین کسی که از دیدگاه سیاسی به سازمان نگاه کند می تواند بسیاری از رفتارهای غیر منطقی را درک نماید. مثلا چرا سازمانها پیروزیهای خود را بزرگ کرده و ناکامیهای خود را پنهان نگه می دارند و یا در اعداد و ارقام دست برده تا وجهه بهتری از خود نمایش دهند.



عواملی که در رفتار سیاسی نقش دارند:



    ویژگیهای فردی: در سطح فردی پژوهشگران ویژگیهایی نظیر خودکامگی، سرمایه گذاری سازمانی، امید زیاد به موفقیت و ... را با رفتار سیاسی در ارتباط می دانند و در کل اگر فرد نیاز شدید به قدرت، آزادی عمل، امنیت یا مفام اداری داشته باشد کوشش زیادی می کند تا رفتار سیاسی در پیش بگیرد.
    عوامل سازمانی: شواهد و مدارک نشان می دهد که برخی از شرایط و فرهنگهای مشخص سازمانی موجب بروز و تقویت رفتارهای سیاسی خاص می شوند. بطور مثال کاهش منابع سازمان، نبودن اعتماد، ابهام در نقش، نامشخص بودن سیستم ارزیابی عملکردها و تصمیم گیریهای دموکراتیک فرصتهایی را فراهم می آورند تا افراد رفتارهای سیاسی بروز دهند.



تسخیر احساسات:



تعریف: فرایندی که فرد می کوشد به وسیله آن احساساتی را که دیگران نسبت به وی دارند کنترل کند.



شیوه های تسخیر احساسات:



بیشتر این شیوه ها حول رفتارهایی است که شخص به صورت گفتاری ابراز می کند:



    وصف خویش: کوشش در برشماردن ویژگیهای شخصی مثل توانایی ها، عقاید و ...
    تایید نظر: جلب نظر موافق دیگری با تایید دیدگه و نظر او
    توجیه: موجه جلوه دادن رویدادی که احتمالا موجب نگرانی شده است.
    عذرخواهی: پذیرفتن مسئولیت رویدادی نامطلوب و در همان زمان تقاضای بخشش نمودن
    ادعا کردن یا خود را ستودن: تحسین صفات دیگران با هدف واکنش متقابل و مثبت آنها
    مورد لطف و عنایت قرار دادن: جلب نظر موافق دیگری با انجام یک کار خوب یا جالب برای او







اثربخشی شیوه های تسخیر احساسات:



در این خصوص تحقیقات زیادی صورت نگرفته و معمولا کاربرد شیوه های مزبور محدود به فرایند مصاحبه و استخدام می باشد و مشخص شده است که به کار بردن این شیوه ها از طرف داوطلبان باعث جلب نظر مصاحبه کنندگان می شود.



اصول اخلاقی و رفتار سیاسی:



اگر چه در رفتارهای سیاسی نمی توان به صورت دقیق مشخص کرد چه نوع کاری اخلاقی و کدام یک غیراخلاقی است ولی نکاتی در این زمینه وجود دارد که می تواند تا حدودی نوع آن را مشخص کند، از جمله درخت تصمیم گیری ذیل با سه پرسش در رابطه با منافع شخصی و هدفهای سازمانی که براساس آن می توان اخلاقی یا غیراخلاقی بودن یک رفتار یا اقدام سیاسی را تعیین کرد.







نکات کابردی برای مدیران:



یک مدیر برای آنکه کارها مطابق خواسته او انجام شود باید صاحب قدرت باشد و برای افزایش قدرت خود باید وابستگی افراد به خودش را زیاد کند. ضمنا باید بداند که قدرت مسیر دو طرفه است و دیگران به ویژه زیردستان نیز می کوشند تا مقامات بالاتر را به خود وابسته نمایند. در نتیجه همواره یک مبارزه دائمی وجود خواهد داشت.همجنین یک مدیر اثر بخش، ماهیت سیاسی سازمان را پذیرفته و با ارزیابی رفتار دیگران در یک چارچوب سیاسی نوع رفتار آنان را پیش بینی کرده و با استفاده از این اطلاعات استراتژیهای سیاسی که منافع شخصی و واحد مربوطه را تامین خواهد کرد تدوین و تنظیم می نماید.







فصل 12: تعارض







وجود یا عدم وجود تعارض به نوع پنداشت و ادراک ما بستگی دارد.اگر هیچ کس از وجود تعارض اطلاعی نداشته باشد در این صورت در این مورد اتفاق نظر است که پدیده ای به نام تعارض وجود ندارد.



وجوه مشترک همه تعاریف واژه تعارض عبارتند از:مخافت،تضاد،سد یا مانع ،و دیگر وجود دو یا چند گروه که دارای تضاد هدف یا منابع باشند(منابع محدود است و کمیاب بودنش سدی بر سر راه رفتار قرار می دهد)



اختلاف در تعریفها حول محور نیت و اینکه تعارض فقط در مرحله عمل بوجود می آید می چرخد به این معنی که عمل سد یا مانع باید بصورت آگاهانه انجام شود یا بصورت اتفاقی نیز رخ می دهد.و اینکه برای وجود تعارض باید نشانه هایی از کشمکش یا زد و خرد علنی به چشم بخورد..



تعریف تعارض:فرایندی که در آن نوعی تلاش آگاهانه به وسیله الف انجام می گیرد تا تلاشهای ب را خنثی کند،البته از طریق سد کردن راه او،که در نتیجه ب در مسیر نیل به هدف خود مستاصل می شود،یا این که الف بدان وسیله بر میزان منافع خود می افزاید.



ما فرض را بر آگاهانه بودن(عملی همراه با قصد و نیت) تعارض و پنهان و یا آشکار بودن  تعارض گذاشتیم



سیر تکاملی اندیشه تعارض:



سه دیدگاه درباره تعارض وجود دارد:دیدگاه سنتی،دیدگاه روابط انسانی،دیدگاه تعملی



    دیدگاه سنتی:فرض بر بد بودن تعارض است،زیرا بار منفی دارد و مترادف واژه هایی چون سرکشی،تمرد،تخریب و بی منطقی است.طبق این تعریف تعارض زیانبار و موجب تخریب گروه است و باید از آن اجتناب کرد.این دیدگاه علت تعارض را نبود ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد و نیز کوتاهی کردن مدیران از خواسته های کارکنان می داند.و تنها راه مقابله با تعارض اصلاح عوامل بوجود آورنده تعارض است.
    دیدگاه روابط انسانی:این گروه وجود تعارض در گروه را یک امر طبیعی می دانند.عقیده دارند از بین بردن تعارض غیر ممکن است و مواردی وجود دارد که تعارض به نفع گروه است و موجب بهبود عملکرد می گردد.
    دیدگاه تعامل:این گروه به این علت پدیده تعارض را مورد تایید قرار می دهند که یک گروه هماهنگ،آرام و بی دغدغه مستعد بازگشت به فطرت انسانی و تنبلی،سستی و از دست دادن احساس است و در برابر پدیده های تغییر،تحول و نوآوری بدون واکنش می گردد.به نظر آنها وجود حفظ سطحی از تعارض ضرروری است.



تعارض سازنده و مخرب:



تعارض سازنده:تعارضی که هدف گروه را تقویت می کند و عملکرد آن را بهبود می بخشد.



تعارض ویرانگر:تعارضهایی که مانع از عملکرد خوب گروه می شود



وجه تمایز این دو به روشنی مشخص نیست.ممکن است یک تعارض برای دو گروه(یا در یک گروه در زمان دیگری) اثرات مختلفی به بار آورد.ملاک یا شاخص اصلی همانا عملکرد گروه است.واژه سازندگی با توجه به اثری که بر گروه دارد(نه بر یک شخص خاص) تعریف می شود.



فرایند تعارض: تعارض از چهار مرحله تشکیل شده:مخالفتهای بلقوه،بروز،رفتار،نتایج





مخالفتهای بلقوه : نخستین مرحله وجود شرایطی است

برچسب ها : کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان , رفتار سازمانی پیشرفته، تكنولوژی و طرح ریزی شغل، تصمیم گیری فردی، مبانی رفتار فرد در سازمان، فرد، رفتار فرد در سازمان، مدیریت رفتار انسان در سازمان، مدیریت رفتار، اداراک و توانایی فرد، رضایت شغلی، رفتار و نگرش فرد، یادگیری، شرطی سازی عامل، یادگیری اجتماعی،تعارض، مذاکره، Conflict، تعارض و مذاکره در سازمان، مدیریت تعارض، مدیریت مذاکره، مبانی رفتار سا

دانلود پژوهش , دانلود مقاله , دانلود تحقیق , دانلود پروژه

فروشگاه برترین فایل ها

صفحه اصلی پروژه ناب

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

proje
Google
تقریباً ۷۵٬۹۰۰ نتیجه (۰٫۶۹ ثانیه)
اگر امکان دارد آن را به فارسی ایمیل کنید
خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان
freepdf.fileyar.ir/product-3137-Management.aspx
خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان. مولف كتاب : استیفن پی . رابینز. فصل 1 : تعارض و مذاكره. فصل 2 : رفتار سازمانی در سطح جهانی. فصل 3 ...
کتاب خلاصه رفتار سازماني پيشرفته و تعارض و مذاکره در ...
goje-khyar.rozblog.com/کتاب-خلاصه-رفتار-سازماني-پيشرفته-و-تعارض-و-مذاکره-...
این فایل در قالب ورد با 180 صفحه خلاصه ای از کتاب استیفن پی . رابینز با موضوع رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان می باشد. 2 . کتاب خلاصه ...
کتاب- خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در ...
campiran.ir/project-77330-کتاب-خلاصه-رفتار-سازمانی-پیشرفته-و/
۲۴ اردیبهشت ۱۳۹۵ ه‍.ش. - این فایل در قالب ورد با 180 صفحه خلاصه ای از کتاب استیفن پی . رابینز با موضوع رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان می باشد.
کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در ...
ahw7.ir/news/14671
۲۶ اردیبهشت ۱۳۹۵ ه‍.ش. - کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان قیمت: 5000 تومان توضیحات دانلود کتاب- خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و ...
[DOC]خلاصه رفتار سازمانی - دانشگاه آزاد اسلامی واحد نیشابور
www.iau-neyshabur.ac.ir/dorsapax/userfiles/file/Amozesh/Teachers/.../raftar-end.doc
خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته ... فصل 12 : تعارض و مذاكره ... جامعه شناسان از طریق مطالعه رفتار گروه در سازمان در ارائه رفتار سازمانی نقش دارند و ..... نتايجي كه در اين كتاب ارائه مي شود بر مبناي تحقيقاتي است كه در ايالات متحده آمريكا انجام شده است.
آدینه بوک: مدیریت تعارض و مذاکره: مدیریت رفتار سازمانی ...
www.adinehbook.com/gp/product/9644597524
تعداد صفحه: 168; نشر: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت) (1394); شابک: 978-964-459-752-7; قطع کتاب: وزیری; وزن: 500 گرم; رتبه فروش در ...
کتاب- خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در ...
www.30570.ir › file
خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان. مولف كتاب : استيفن پي . رابينز. فصل 1 : تعارض و مذاكره. فصل 2 : رفتار سازماني در سطح جهاني.
خلاصه کتاب 6 جلدی رفتار پیشرفته رضائیان - دانلود خلاصه ...
www.findwebsite.ir/fscjqjmndyrnmctdqnxadnfvctdmndrctdzn.html
خلاصه کتاب مدیریت تعارض و مذاکره - از سری کتاب های رفتار سازمانی پیشرفته ... تقاضا ... دانلود خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت دکتر رضاییان - blogfa.com.
خلاصه کتاب 6 جلدی رفتار پیشرفته رضائیان - خلاصه 42 ...
www.worldsearching.ir/sdcsqjmndyrcndsdcdyncvndnsdcacyctdqnjrctcmfn.html
خلاصه کتاب مدیریت تعارض و مذاکره - از سری کتاب های رفتار سازمانی پیشرفته ... تقاضا ... کيفيت ... دانلود خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت دکتر رضاییان -
دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته - رشته مدیریت | پروژه ها
www.prozheha.ir/4041/دانلود-کتاب-رفتار-سازمانی-پیشرفته-رشت
رفتار سازماني عبارت است از مطالعه منظم (سيستماتيک) عمليات ، اقدامات ، کارها و نگرش هاي. ... مطالعه منظم (سیستماتیک) عملیات ، اقدامات ، کارها و نگرش های افرادی که سازمان را ... فصل ۱۱ : قدرت و سیاست; فصل ۱۲ : تعارض و مذاکره; فصل ۱۳ : ساختار سازمانی .... الکترونیک 1,جزوه متره و برآورد,آموزش لاپلاس,اجزای ماشین,پروژه ها,خلاصه کتاب ...
مذاکره پیشرفته - لینک گردی
farsinow.ir/news/مذاکره-پیشرفته
کتاب- خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره … خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان. مولف کتاب : استیفن پی . رابینز. 486.
جزوه تعارض و مذاکره در سازمانها - دانلود رایگان با لینک مستقیم
2seda.ir/news/جزوه-تعارض-و-مذاکره-در-سازمانها/
۲۶ اردیبهشت ۱۳۹۵ ه‍.ش. - جزوه تعارض و مذاکره در سازمانها – در۱۱۰ صفحه-docx · جزوه تعارض و ..... کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان. بازدید : 3 ...
خلاصه کتاب رفتار سازمانی رابینز - [در متن با حاشیه]
mediamanager.persianblog.ir/post/19/
خلاصه فصل 1 تا 4 کتاب رفتار سازمانی رابینز ... واژه سازمان ،رفتار سازمانی رفتار فرد و یا گروه را در رابطه با کار بررسی می کند. .... تعارض و بی ثباتی بین نگرش و رفتار افراد-افراد می کوشند این ناهمسانی را کاهش دهند. ..... به پیشرفت ودرامد بیشتری دست می بابند بدون اینکه نیاز به پست و مقام سازمانی باشد-سبب بهبود عملکرد ...
دانلود خلاصه کتاب مدیریت تعارض و مذاکره - (رفتار سازما ...
www.dlmgroup.ir/download/confirm/187/
۸ آذر ۱۳۹۴ ه‍.ش. - دانلود خلاصه کتاب مدیریت تعارض و مذاکره - (رفتار سازمانی پیشرفته دکتر رضائیان) در انتشارات تبلور دانش ,DLM.
کتاب مدیریت رفتار سازمانی دکتر رضاییان
avayemelal.ir/کتاب+مدیریت+رفتار+سازمانی+دکتر+رضاییان
خلاصه کتاب مبانی سازمان دکتر علی رضاییان | مهرداد … دانلود کتاب تعارض و مذاکره دکتر رضاییان علی رضاییان - ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد (کتاب مدیریت رفتار سازمانی دکتر ... دانلود پاورپوینت : تئوری های مدیریت پیشرفته (دکتر رضاییان ... .
مديريت تعارض و مذاكره ( مديريت رفتار سازماني پيشرفته ) - سمت
samt.ac.ir/index.aspx?siteid=1&pageid=200&p=9&showitem=9970
اين كتاب براي دانشجويان رشته مديريت در گرايشهاي مختلف در مقاطع كارشناسي ارشد و دكتري به عنوان منبع اصلي دروس «مديريت رفتار سازماني» و «اثرگذاري بر ...
کتاب مدیریت تعارض و مذاکره: مدیریت رفتار سازمانی ...
www.ketab.ir/modules.php?name=News&op=pirbook&bcode=1870684
کتاب مدیریت تعارض و مذاکره: مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته انتشارات سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت) وزيري شومیز تاریخ چاپ93/04/11 ...
وب سايت مديريتي ايران
managerial.ir/
مدیریت رفتار‌سازمانی » ... برنامه ریزی استراتژیک پیشرفته ... خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت دفت · نظریه سیستم : سازمانها ؛ سیستم های عقلایی ، طبیعی ،باز ...
کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در ...
www.downloadroman.com/کتاب-خلاصه-رفتار-سازمانی-پیشرفته-و-تعا/
۲۶ اردیبهشت ۱۳۹۵ ه‍.ش. - کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان. ۲۶ام اردیبهشت ۱۳۹۵; دسته‌بندی نشده; 0 views; بدون نظر · کتاب خلاصه رفتار ...
کتاب- خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در ...
file.chessrostami.ir/کتاب-خلاصه-رفتار-سازمانی-پیشرفته-و-تعا/
۲۵ اردیبهشت ۱۳۹۵ ه‍.ش. - خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان   مولف كتاب : استيفن پي . رابينز       فصل 1 : تعارض و ...
خلاصه مبحث تعارض و مذاکره از پنج منبع اصلی کنکور ...
khoondaniha.com/marketing/blog/conflict-and-negotiation/
۲۲ اردیبهشت ۱۳۹۴ ه‍.ش. - مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان ._ تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) ، 1382. مدیریت رفتار های سیاسی در ... جزوه درسی مدریت رفتار سازمانی / آرین قلی پور . 1389 ...
خلاصه کتاب مبانی مدیریت رفتار سازمانی پرچ - Blogs Top
blogstop.ir/key/خلاصه+کتاب+مبانی+مدیریت+رفتار+سازمانی+پرچ.html
خلاصه کتاب رفتار سازماني پیشرفته رابینز در 95 صفحه ورد قابل ویرایش با فرمت doc ... رفتار سازماني رابینز ترجمه پارسائیان و اعرابی با عنوان تعارض و مذاکره، در حجم 19 .... کاملترین خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت (( دکتر علی رضائیان )).
[PPT]مبانی رفتار سازمانی
sbu.ac.ir/Adj/.../خلاصه%20کتابهای%20مدیریتی/مبانی%20رفتار%20سازمانی.pptx
خلاصه كتاب ... واژه سازمان در آخرين بخش تعريف نشان مي دهد كه رفتار سازماني، رفتار فرد يا گروه را در رابطه با كار مورد توجه قرار مي دهد. ... دانشمندان اين رشته به تضاد يا تعارض ساختاري، تخصيص قدرت و شيوه اي كه افراد از قدرت براي تامين ..... و در شغلهايي كه به مذاكره و چانه زني در سطح بالا نياز باشد افراد ماكيا ولي گري بهتر خواهند بود.
رفتار سازمانی پیشرفته علی رضاییان
hitit.mahak.xyz/+رفتار+سازمانی+پیشرفته+علی+رضاییان/
دانلود کتاب تعارض و مذاکره دکتر رضاییان خلاصه کتاب مبانی مدیریت رفتار سازمانی دکتر … ... انتظار عدالت و عدالت در سازمان، نظریه‌های رفتار سازمانی پیشرفته;
خلاصه کتاب مدیریت تعارض و مذاکره - از سری کتاب های رفتار ...
iranwiki.net/detail/918856/article/1
خلاصه کتاب مدیریت تعارض و مذاکره - شما می توانید از این سایت به عنوان مرجع مدیریتی ... کتاب مدیریت تعارض و مذاکره - از سری کتاب های رفتار سازمانی پیشرفته .
فایل های دسته بندی مدیریت - صفحه 1 - فروشگاه
test.com/group/376/مدیریت
کتاب- خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان - در180 صفحه-docx ... این پاورپوینت درمورد اصول و مبانی مدیریت استراتژیک پیشرفته می باشد و ...
:: BONYAN :: جزوات و کتب الکترونیکی مدیریت منابع ...
www.bonyanproject.com/Show.php?SID=344
دانلود منابع ارشد مديريت- کتاب های مدیریت دکتر علی رضائیان. دانلود کتاب های مدیریت دکتر علی رضائیان - منابع ارشد. دانلود خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت-دکتر علی رضاییان-انتشارات سمت. دانلود كل كتاب. دانلود خلاصه کتاب مدیریت رفتار سازمانی - دکتر علی رضاییان - انتشارات سمت ... مدیریت منابع انسانی پیشرفته.
مطلب جدید |
bazaarefile.ir/page-486015.html
دانلود کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و تعارض و مذاکره در سازمان · دانلودموزیک ویدیو نانسی عجرم هندونه فروش · دانلود کتاب خلاصه رفتار سازمانی پیشرفته و ...
وبلاگ یک مهندس... - دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته ...
spowpowerplant.blogfa.com/.../دانلود-کتاب-رفتار-سازمانی-پیشرفته-استیفن-راب...
دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز ... فصل 12 : تعارض و مذاكره. ... جامعه شناسان از طريق مطالعه رفتار گروه در سازمان در ارائه رفتار سازماني نقش ...
[DOC]رفتار سازمانی - FUMblog
fumblog.um.ac.ir/gallery/652/raftar-rabinz.doc
مولف كتاب : استيفن پي . ... فصل 1 : پيش درآمدي بر رفتار سازماني . .... فصل 12 : تعارض و مذاكره . ... در مرحله عمل مطالعه افراد انساني را مطالعه رفتار سازماني مي نامند . ...... به طور خلاصه، هاف استد فرهنگ حاكم بر ايالات متحده آمريكا را به شرح زير بيان مي ...
تست مبانی رفتار سازمانی رابینز - پورتال جامع برگزیده ها
www.bargozideha.com/tag/تست-مبانی-رفتار-سازمانی-رابینز
دانلود کتاب رفتار سازمانی پیشرفته استیفن رابینز,spowpowerplant, Blog,مهندسی مکانیک,وبلاگ یک ... 60فصل 12 : تعارض و مذاكره. ... 6 خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت سایت مدیر دانلود از سایت مدیر 7 439 اسلاید آموزشی خلاصه درس تئوریهای ...
جزوات دکتری مدیریت بازرگانی دانشگاه آزاد اسلامی - منطقه ...
www.qmba.ir/phd/1606-phd-bazagani
۵ مرداد ۱۳۹۳ ه‍.ش. - خلاصه کتاب تئوری های سازمان و مدیریت از تجددگرایی تا پساتجددگرایی جلد ... مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته (تعارض و مذاکره) ؛دکتر ورزشکار.
[PPT]مدیریت فرهنگ سازمانی
dr-heydaritafreshi.com/NP/1101.ppt
کتابهای الکترنیکی (پی دی اف و پاورپوینت) خود را برای ما بفرستید و در جشنواره بهترین کتاب ... مدیریت حفظ و نگهداری منابع انسانی ... تركيبي از باورها ، ارزشها و پيش فرضهايي است كه در سازمان وجوددارد و همه اعضاء سازمان ، كم و بيش ، به طور يكسان در .... مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته) / علی رضاییان .
دانلود خلاصه کتاب رفتار سازمانی استیفن رابینزترجمه ...
rssreport.ir/.../دانلود+خلاصه+کتاب+رفتار+سازمانی+استیفن+رابینزترجمه+پارسای...
خلاصه کتاب رفتار سازماني پیشرفته رابینز در 95 صفحه ورد قابل ویرایش با ... واژه سازمان ،رفتار سازماني رفتار فرد و یا گروه را در رابطه با کار بررسی می کند. .... رفتار سازماني رابینز ترجمه پارسائیان و اعرابي با عنوان تعارض و مذاکره، در حجم 19 ...
دانلود کتاب تعارض و مذاکره دکتر رضاییان
loo3.club/دانلود+کتاب+تعارض+و+مذاکره+دکتر+رضاییان/
نمایش مقالات - Modir.ir دانلود کتاب تعارض و مذاکره دکتر رضاییان دکتر علی رضاییان - e-modiran.com ... و مذاکره علی رضاییان - ویکی‌پدیا، دانشنامهٔ آزاد خلاصه کتاب 6 جلدی رفتار پیشرفته رضائیان - دانلود … ... مدیریت تعارض و مذاکره,مدیریت رفتار سازمانی . ... مبانی سازمان و مدیریت (کتاب سال دانشگاهی) مدیریت تعارض و مذاکره .
خلاصه کتاب مبانی رفتار سازمانی - بازی - نیکیتا
bazi.nicita.ir/p/09d51125131e7269d2c8240a1d43b76c03
خلاصه کتاب : مبانی رفتار سازمانی استیفن رابینز صفحه اصلی هیئت علمی سایت ... انگیزش تعارض و مذاکره خلاقیت و نوآوری رفتار سیاسی شخصیت فرهنگ سازمانی ... پیشرفته (تدوین ، اجرا ، ارزیابی) سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی مدیریت ...
مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته - کتاب فروشی فردا
www.fardabook.com/--67216
دانش مدیریت رفتار سازمانی در خدمت موفقیت سازمان ها به دنبال شناسایی علل رفتار افراد، پیش بینی و هدایت آن می ... فصل نهم: مدیریت تعارض و مذاکره ... خلاصه فصل.
مديريت رفتار سازماني - ناز بلاگ
nazblog.cofeblog.ir/post/883
۳۰ مرداد ۱۳۹۴ ه‍.ش. - دانلود خلاصه کتاب مدیریت رفتار سازمانی دکتر رضائیان ... سازمانی : درک رفتار افراد نه فقط برای مدیران سازمان مهم است بلکه ... 15 . ... مدیـریت رفـتار سـازمانی پیشرفته - بانک پاورپوینت ایران .... مدیریت تعارض و مذاکره. 10.
معرفی کتاب مبانی رفتار سازمانی (1664)
www.scipost.ir/wiki/معرفی+کتاب+مبانی+رفتار+سازمانی+(1664)
۲۰ بهمن ۱۳۹۰ ه‍.ش. - خلاصه ای از کتاب مبانی رفتار سازمانی (استیون پی.رابینز) .... تعارض سازنده در مقابل تعارض مخرب. فرآیند تعارض. مذاکره. کاربردهایی برای مدیران ...
معرفی کتاب مدیریت رفتار سازمانی رابینز | متمم
motamem.org/?p=17901
بدون شک، کتاب مدیریت رفتار سازمانی استیفن رابینز شناخته شده ترین مرجع تدریس ... رهبری در تیم و سازمان; قدرت و سیاست; مدیریت تعارض و مذاکره; مبانی ساختار سازمانی ... لینک معرفی جلد سوم کتاب رفتار سازمانی – سازمان (آدینه بوک) ... دیگر · کتاب زبان بدن و ارتباطات غیرکلامی (با مرور و خلاصه) · معرفی کتاب دوره عمر سازمان ...
خلاصه کتاب : مبانی رفتار سازمانی استیفن رابینز
www.zamoune.com/article/.../خلاصه-کتاب-مبانی-رفتار-سازمانی-استیفن-رابینز
خلاصه کتاب : مبانی رفتار سازمانی استیفن رابینزا. ... مدیریت استراتژیک پیشرفته (تدوین ، اجرا ، ارزیابی) · سازمان یادگیرنده و یادگیری سازمانی · مدیریت رفتار ...
EME - خلاصه کتاب سازمان و مدیریت (دکتر اقتداری)
daviddehghany.blogfa.com/page/emebook001.aspx
EME - خلاصه کتاب سازمان و مدیریت (دکتر اقتداری) - مدیریتی ، بازرگانی ، اقتصادی. ... که با استفاده از تکنولوژی و شیوه های پیشرفته مدیریت، به دست آمدن بازده ثابت در قبال کاهش استفاده ... 1- عدم توجه به نقش فرد در سازمان و ثابت انگاشتن رفتار سازمانی کارکنان ..... 3- عواملی چون تعارض منافع فردی، تغییر شرایط داخلی سازمان و.
کتاب (27) - انجمن علمی مدیریت دولتی ایران
www.ipaa.ir/page.php?slct_pg_id=105&sid=1&slc_lang=fa
کتاب (27) : Tourism Public Policy and the Strategic Management of Failure, :: .... کتاب (27) : تئوریهای سازمان دولتی, :: ... کتاب (27) : مدیریت تعارض و مذاکره(رفتار سازمانی پیشرفته), :: ...
اثیـــر ... سایت جامع مدیریت - خلاصه کامل کتاب مدیریت ...
athir.blogfa.com/post-4476.aspx
گفتار چهارم : تعارض بین گروهها ، تعارض سازمانی و مدیریت خلاقیت ... 3-مطالعه های هاثورن : این مطالعه ها ، نقطه عطف پیشرفت علمی و تاریخی این جنبش و از .... تئوری سازمان بیش از رفتار سازمانی ، تمایل به کلان – محوری دارد و به ساختار و ...... نقشهای تصمیم گیری: الف) نقش رفع بحران، ب) نقش تخصیص دهنده منابع، ج) نقش مذاکره کننده
مقاله فنون مذاکره برای حل مسائل سازمانی - دانلود خلاصه کتاب ...
jalab3.blogfa.com/post-213.aspx
یعنی از زمان شروع تا پایان مذاکره، فرایند مذاکره در معرض ارزیابی و تغییر است. ...... [2] - رضائیان، علی، مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته)، ...
کتاب و پاورپوينت آماده ppt رشته مدیرسوالات کارشناسي ارشد مدي
www.tejarat-iran.ir/print/14100/
1- پاور مدیریت تعارض ... 8- پاور مدیریت منابع انسانی پیشرفته ... 27-ارتباطات سازمانی در عصر اینترنت28- تعارض و مذاکره - کامل 85 اسلاید29- تیم ... 10- خلاصه کتاب تئوری های سازمان (طراحی ، ساختار ، کاربردها ) ترجمه الوانی و دانایی فرد - رابینز
دانلود خلاصه کتاب رفتار سازمانی رابینز جلد دوم بصورت ...
irmusicnews.shiektarinha.ir/.../دانلود%20خلاصه%20کتاب%20رفتار%20سازمانی%20...
فرهنگ سازماني به شیوه ای اطلاق می شود كه اعضای سازمان درباره ویژگی های آن می ... خلاصه کتاب رفتار سازماني پیشرفته رابينز در 95 صفحه ورد قابل ویرایش با فرمت doc .... دانلود پاورپوينت تعارض و مذاکره (فصل دوازدهم کتاب تک جلدی مبانی رفتار ...
دانلود - مدیریت و اقتصاد
mohammadkamali.loxblog.com/cat/19/0/دانلود.htm
دانلود خلاصه کتاب مبانی سازمان ومدیریت دکتررضاییان ... دانلود خلاصه کتاب مدیریت رفتار سازمانی - دکتر علی رضاییان - انتشارات سمت رایگان ... این مدل در صورت پیشرفت، صنایع تکمیل کننده و نیز صنایع غیر مرتبط را نیز .... تعارض و مذاکره.
[DOC]خلاصه کتاب تئوري سازمان ماری جو هچ ترجمه دکتر حسن دانايي ...
www.irexpert.ir/uploadedfiles/expert/.../276346_20130522202143334m8n6qe7k4d....
خلاصه کتاب تئوري سازمان ماری جو هچ ترجمه دکتر حسن دانايي فرد خلاصه برداری توسط ... منبعث گردد و رفتار سیاسی ، یکی از واکنش ها نسبت به تعارض در سازمانها می ... تعارض سازمانی : نوعی تنازع آشکار بین دو یا چند گروه در یک سازمان و یا بین دو یا ..... گروهها و واحدهای درون سازمان بصورت جریان بی پایان در حال مذاکره و مانور سیاسی در ...
خلاصه 14 کتاب ویژه آزمون دکتری و کنکور کارشناسی ارشد ...
commite2.blogfa.com/post-899.aspx
خلاصه کتاب تئوری های سازمان؛ مدرن، نمادین، تفسیری و پست مدرن - ماری جو هچ ... خلاصه کتاب مدیریت تعارض و مذاکره - از سری کتاب های رفتار سازمانی پیشرفته ... عدالت در سازمان- از سری کتاب های رفتار سازمانی پیشرفته (به همراه 46 پرسش تحلیلی)

    1   
2
   
3
   
4
   
5
   
6
   
7
   
8
   
9
   
10
   
صفحهٔ بعدی
ناشناس - استفاده از موقعیت مکانی دقیق
 - بیشتر بدانید  
راهنما ارسال بازخورد حریم خصوصی شرایط